８００個討論群組的即時管理革命

早在LINE引進台灣前，雄獅就展開各種有關行動管理的嘗試。當時，WhatsApp是第一個被選做內部即時溝通的工具。

「那是一段艱苦的過程，」陳憲祥回憶。因為智慧型手機尚未普及，王文傑為了貫徹這項計劃，公司特別成立小組全力推動，從研擬配套措施，到訂立行動管理的規章制度，鉅細靡遺。「現在新進員工在適應上都沒問題，因為公司已經形成文化，不過當初，大家根本沒想到會被這樣管，」陳憲祥笑著說。

當時，王文傑編了100萬元預算，首先從主管開始改造起。沒有智慧手機，公司就補助1萬元規定購置；家裡沒上網設備，公司也補助上網費，總之，無論主管身在何處，網路都要隨時暢通。

就連出國度假，無論是公假或年假，協理級以上主管，都必須隨身帶小型基地台，讓公司隨時可以找到人。理由是，就算有職務代理人，但有些業務還是得徵詢原來負責人。「服務業本來就沒有所謂下班時間，因為客人隨時有需求，」陳憲祥指出。

正因為主管率先示範，後來往下延展到一般員工時，抱怨和雜音連帶減少。不過，WhatsApp在功能上仍有不足之處：儘管每個部門都有專屬WhatsApp群組，但當時它限制10人一組，所以只要部門或專案人數超過10人以上，就要分開成至少兩群傳送。

管理策略2：群組制度化

名稱格式有規定，設管理員追蹤進度

半年後，LINE進入台灣市場，一個群組可以容納100人，雄獅開始把使用重心轉向LINE。從本來只有50個群組，增加為如今800個LINE群組，更區分為組織型LINE（公司常設的LINE）、專案型LINE（跨部門意見整合的LINE），與臨時型LINE（一旦討論出結論，群組就關閉）3種不同類型。

一位雄獅員工必須加入的群組數量，以基層員工來說，至少有50個。層級愈高，需要加入的群組愈多。為了避免眼花撩亂，雄獅內部乾脆為每個群組名稱設定制式稱謂。例如，人資部門的專案就稱為「人專」，所有員工的LINE名稱則一律以「中文／英文」格式呈現，一目了然。