新溝通、心管理，樂高型企業來臨

「如何管理多世代員工而不至於瘋掉？」「當老闆比你小時，怎麼辦？」「三明治主管如何承上啟下？」「怎麼判斷你的下屬是新銳？還是白目？」「如何理解你的同事是資深？還是恐龍？」這類標題不斷出現在管理期刊的最新文獻中，說它是顯學，毫不為過。

美國知名企業顧問李歐麗（Audry S. Lee）以及玄珍（Jane Hyun）寫作的《新型職場：超多元部屬時代的跨差異人際管理風格》一書特別提到，未來每個管理者的部屬，都會是價值觀和自己不同的「異類」，但是現代企業又太常迴避「差異」和「磨合」所產生的矛盾，忽略藉由磨合差異，其實能帶來更大的凝聚力與創新力。

當職場組成分子範圍愈拉愈寬，縱向年齡層會堆疊出成長背景、思維模式、價值觀錯落不一的高塔；橫向族群則不斷往外把新住民、外籍人士、機器人都吸納到位（見第62頁）。

慢慢地，企業變成一座組成複雜的樂高積木大山，色彩斑斕，卻缺一不可。「樂高型企業」於焉誕生，若溝通、磨合不良，不但每塊積木「格格不入」，企業體也會搖搖欲墜。

曾任職台灣經濟研究院、鴻海集團董事長特別助理，現任活水社企投資開發合夥人楊家彥指出，在樂高型企業中，負責挑選積木的企業家必須重新擬定核心價值，讓員工方向和理念一致，才能自動激發熱情。而堆疊其中的員工，則要主動深耕，取得信任，進一步產生跨世代「菁英共治」的效果。「這是個嶄新的牌局，每家企業用人時都要有計畫地『湊牌』，即使不能湊到同花順，打起來也要夠上手才行，」他譬喻。

至於，樂高型企業如何有效地跨越差異？答案是「溝通管道多元化」。愈來愈多企業開始透過成立企業大學、常態化Mentor（良師教練）制度、跨世代小組、以會議形成共識等方式來增加世代間的相互理解。

美商波士頓顧問（BCG）合夥人兼董事總經理駱國綸指出，站在轉捩點上，企業必須清楚判別自己適合什麼方式。例如，企業會議的形式已出現2種截然不同的思維。第一種是直接以公司價值為框架，讓不同年齡層員工的信念和行為趨於統一，美國的亞馬遜（Amazon）即是典型的例子。