LinkedIn創辦人：「離職員工」是每個企業最有力的資源

輪調任務（Rotational tour）：是一種有系統、有期間限制的工作安排，通常是為初級員工而設計。許多投資銀行和管理顧問公司會有明確的2～4年分析師工作計畫。這些安排是種「導入計畫」（on-ramps），旨在幫助新員工從學校過渡到職場，或是從舊公司順利過渡到新公司的工作環境。

升級任務（Transformational tour）：這是為個別員工量身定做的任務安排，較重視完成特定任務，通常這種安排都是和部屬一對一討論出來的。升級任務的關鍵承諾，在於員工將有機會改變個人事業和公司，在完成這個任務後，個人履歷看起來會出色許多。隨著部屬的升級任務進入最後階段，主管應該與他商談下一個任務，不要讓員工覺得工作停滯不前。

一般來說，第一段升級任務應該介於2～5年之間。Google前執行長艾瑞克．施密特（Eric Schmidt）也曾指出，他喜歡為部屬設定5年的任務，包括2年學習、2年做事，還有1年的升級。

骨幹任務（Foundational tour）：其與企業的遠景和文化傳承有關，公司已成為員工事業乃至生命的骨幹，而員工也已變成公司的部份骨幹，因此，骨幹任務幾乎都是由高階經理人來承擔。

由於執行骨幹任務時，勞資雙方需要高度互信和契合，極少有員工一進公司就要執行骨幹任務。理想上，企業的最高階經理人最好多數都能加入骨幹任務。

上述3種任務並沒有優劣，就像一塊合金裡有不同成分一樣，不同的混合物有不同功能、適合不同用途，在成功企業裡缺一不可。

關鍵2 契合利益

如何吸引志同道合的夥伴？

除了極少數本身是企業骨幹的員工，現代企業已不能期望員工把公司目標當成唯一目標。企業要追求的並非勞資雙方毫無衝突，而是「在有限範圍和時間內，保持健康的契合利益，吸引志同道合的團隊夥伴」。

當然，勞資雙方契合利益的程度會因任務類型而有所不同。就輪調任務來說，員工與公司的利益契合程度可以相對低一些；到了升級任務，雙方的價值觀和利益必須有一定程度的契合；至於骨幹任務，契合程度則幾乎要達100％。

《聯盟世代》點明，企業與員工要達到志同道合、契合利益的狀態，既是一門科學，也是一門藝術，不過，經理人還是有些可以遵循的原則。