注入數位思維，銀行也要「內部創業」

台新金控高階經理人很早就有數位化轉型迫在眉睫的覺悟。不只尚瑞強連續2年出席麥肯錫全球數位銀行高峰會，和國際金融業者討論面對壓力與趨勢的方法，連台新金控董事長吳東亮也都親自關注金融科技的風吹草動。

尚瑞強接受《Cheers》雜誌專訪這天，時間臨時調整數次，正是因為吳東亮剛從國外回來，急著找尚瑞強討論他在國際金融科技上的新想法。

企業轉型的成敗，決定於經營高層的洞見與決心，台新的金融科技戰略也正是贏在高層提早預見未來、積極尋求出路。

於是，變革圍繞著企業精神中的「智慧」和「好夥伴」兩大主軸啟動，從組織改造的角度來看，就是要以新科技落實「內部氛圍」和「客戶體驗」的數位金融轉型。

「集團內一定會有人抱持觀望態度，所以營造新文化，初期投入資源絕不能保守，唯有傾注全力，改革才會從第一天開始，在組織內被看見、被討論，」尚瑞強指出。

2014年底，他從產品、通路、市場、IT等不同部門挑選出適合的菁英，成立前期研究規畫小組，並聘請麥肯錫專家擔任顧問，帶領成員們在同一個辦公室衝刺、腦力激盪。

專案小組為期3個月，分ABC三組，大量研究全球資料，最後共同決議採用100％用戶體驗、破壞式創新的策略，直接推出以虛擬通路為主、實體通路為輔的新產品，直搗台灣金融市場中，尚未被開發的全新領域。

改革二部曲：借鏡新創，瞬時達成目標

研究期過後，就進入開發實作期。2015年5月，「數位金融部」成立，專案小組成員正式從各部門獨立出來，成為台新的「內部創業」團隊。

此時，尚瑞強再次請到麥肯錫專家，以8個月時間深度導入「敏捷式開發」實作方法論，辦公室中特別擺設多處討論桌與App wall，方便同仁即時討論，達到跨單位、跨功能快速溝通，與相互磨合、融合的效果。

「敏捷式開發的過程，成本相對比較高，等於重新摸索未知路徑。不過，我認為這是必要的良性刺激，」尚瑞強表示，他一開始就向小組成員強調，台新的金融科技要形塑成什麼樣子，是要問客戶，而不是問他。唯有真正掌握客戶的「痛點」，進行分析以及研發，改革才有意義。