薪資透明、自主升遷互信才能全力衝業績

以鈦坦科技台灣分公司為例，2013年的離職率約26％。

新加坡總部也同樣面臨高流動率的困境，李境展形容，他和當時擔任總經理的林裕丞，兩人如同走在漆黑山洞內，怎麼也看不見出口的光。他們不斷自問：「該怎麼辦？」

從不交談到面對混亂，面對3個月的失敗循環

為了從幽暗洞穴中，找到足以照亮路徑的火炬，2014年，鈦坦科技決定先在新加坡辦公室實施敏捷開發法，以「小規模試驗」方式，在組織內啟動敏捷管理。李境展更主動帶頭學習，這一步，成為鈦坦科技轉型的契機。

鈦坦科技聘請外部敏捷教練（Scrum Master），由李境展擔任確認需求價值及優先順序的產品負責人（Product Owner），與其他不同職能的7名同事組成第一個Scrum團隊“Tiger Team”，開始以小專案測試新的管理思維。

李境展還記得，當敏捷教練首度踏進新加坡辦公室時，告訴他：「我第一次走進你們公司，連針掉在地上都聽得到。」

早已習慣同事坐在電腦前戴耳機、打電腦的李境展，踏出敏捷團隊的專案辦公室，仔細觀察後才恍然大悟，整家公司除了鍵盤聲外，幾乎沒有其他聲音，他反思：「人與人之間毫不對話，怎麼理解各自需求？」

透過敏捷教練引導，李境展開始鼓勵團隊成員透過站立會議討論、提問、回答，將各單位的需求擺上檯面。

即使如此，初期的3個月，換來得的卻更多是混亂與爭吵。

許多企業想引進敏捷管理，卻難以突破思維窠臼，或在短期內看不見成效就草草喊停，是管理者最易面臨的考驗。

「3個月內一直失敗，」李境展不諱言，即使他請成員敞開心胸討論，仍然不斷出現「我講我的、他想他的」，或產品負責人提出A需求，團隊卻想成B的窘境，更別提有人進度超前，也有人腳步落後。

李境展形容，抱著本位主義的成員，使小團隊試驗不斷在失敗又成功、再度失敗的循環中度過。此時，若領導者過分焦急，企盼轉型一蹴可幾、成效立見，反而會有負面效果。

「領導者就像礦工，在沒有任何成果前，得一直往下走、不放棄，才能挖到背後的黃金，」李境展說。引進敏捷式管理，得給團隊空間及時間，並且抱持「不停探索方向，也可能失敗」的決心，才能繼續走下去。