快速試錯滿足客戶，團隊溝通別怕衝突

何慶媛分析，「敏捷」兩字的確容易造成誤導，「大家都以為好像很快就能把產品做出來，」但她直言：「要走到真正的『敏捷』，其實要先經過很痛苦的『不敏捷』。」

譬如，敏捷法Scrum中有「每日立會」，應用在5～9人小組織的高效溝通。但相關書籍只提到「不超過15分鐘」、「確認昨日進度」等概念，至於誰要來參加會議、工作版上的便利貼該怎麼寫、時程變動怎麼應對，都需要會後不斷調整。

何慶媛觀察，在開過多次混亂會議後，團隊終於摸索出方法。譬如：便利貼用顏色區分部門，為了讓每個成員都看清楚，統一使用黑色簽字筆書寫，並固定在右下寫負責人姓名、左下寫預計完成日期，好讓人一目了然。

萬一專案不幸超過預計時程，團隊用「貼紅點」方式，為便利貼標上註記。晚一天一個紅點，遲兩天就貼兩個，何慶媛解釋：「這是讓所有團隊看到，這邊有狀況，其他人也會來詢問負責人需要什麼協助。」

何慶媛認為，敏捷團隊的目的，是讓同仁有更透明的溝通管道。

不過，一開始還不習慣，也曾走過一段「過度客氣」的時期，直到專案進度亮紅燈，「大家才意識到必須打開天窗說亮話。」歷經相敬如賓到講話火藥味十足，透過敏捷專家（Scrum Master）從旁觀察與協助，才慢慢找到合適的溝通方式。

不再猜測主管想法，重大決議兩週內可裁示

除了Scrum，中信透過運用看板（Kanban），把個人進度以視覺化形式呈現，避免一人同時「尬」太多專案，降低工作品質。

何慶媛認為，藉由敏捷式管理，中高階主管對下屬工作量的掌握更清楚，「調動人力上，不再只憑經驗或個人喜好，而是知道『現在』調誰，最不減損團隊戰力。」

當然，引入新的工作文化，難免有不同聲音。

何慶媛強調，必須讓主管間先充分溝通，像當時負責行動銀行業務的團隊整個調去App改版，「業務全移交到網路銀行團隊，這負擔很大。所以兩位科長先好好坐下來談，也在後期讓網路銀行同仁參與會議，學習行動銀行的經驗，在未來改版上少繞點路。」她認為，主管耐心與同仁溝通，才能真正貫徹這項思維。