「逼下屬做沒做過的事，不是學習是揠苗助長！」主管交付任務前，最好先做這１件事

實際工作時，財務顧問與審計部門最大差別，在於審計需嚴謹遵守會計準則，強調一致性；財顧則是提供專業諮詢，幫助客戶找到思考盲點，進而提出多元解決方案。

李紹平比喻，比起「當主管」，自己更像一支職業球隊的總教練。上場時不可能一步一步教，而是要放手讓同仁發揮。只是，若單純放任他們採取以往經驗與做法，少了新的刺激，不僅難以真正成長，更會有失財務顧問專業。

所以在場外，他充分要求和指導。例如，與客戶碰面前的會前會，他會指派同事分享對客戶產業的觀點，同時安排不同背景的人與會。李紹平解釋，就是希望透過不同觀點激盪，刺激同事發現不同的視角。

每次帶同事與客戶開完會後，他習慣馬上在客戶辦公室樓下開起「檢討會」，討論剛才得到的回饋。「我會提醒他，你看客戶對報價很有意見，或是他們有什麼想法我們沒注意到，」趁記憶猶新時，現場做機會教育，才能讓部屬印象最深刻。

一面要促進團隊成長，但也不能矯枉過正，否則徒增成員的挫折感。

「逼下屬去做一件從未做過的事，然後稱為學習，那是揠苗助長，反而是害他，」李紹平說。最好在交付任務前，就明確掌握對方的能力和潛力。

李紹平的作法，是在團隊內建立「學習護照」制度，記錄每個人的進修與專案負責狀態。新人的重點在學習，資深同仁則要擔負授課與管理。

他會定期考核學習成果，作為分工時的參考。簡而言之，就是透過一套透明化的學習紀錄，更清楚地掌握下屬的能力差異，以及學習新事物的態度。

此外，離開辦公室也是很好的觀察場景。李紹平至少每季會舉辦一次部門活動，如爬山、KTV或聚餐，「不僅凝聚士氣，也希望對同事增加工作機會之外的接觸。」

李紹平舉例，他發現在唱歌時，有同事會特別留心主管點歌的喜好，主動幫忙點歌，也有同事習慣抓著麥克風不放。

針對這些小習慣，在工作上也應該有相對應的建議，例如，較為積極的同事，他會建議多考證照，提升專業能力；反之，習慣埋頭苦幹的同事，他會鼓勵建立養成人脈的習慣。

▲李紹平（右）每季至少舉辦一次部門活動，不僅凝聚員工士氣，他也藉此增加對同事的接觸，更加了解他們。

公開，即使直接下令也要說明原因

不論任何關係，良好溝通的前提在於信任；職場也是如此，唯有互信才能開誠布公。