走過「品牌自殺」低潮，17億新咖啡王國怎麼力拼星巴克？

遷移新的物流中心、蓋新的餐食廠、改建大坪數門市等，都是為了這個目標：當門市有足夠的餐食品項與座位、插頭，顧客就可以一坐一整天；而物流中心、中央工廠要更有效的成為門市的後倉儲，讓門市可以把空間省下來安排座位。

（插座做好、座位排好，路易莎靠這兩招增加座位的周轉率。）

黃銘賢的想法是，讓消費者「容易」 喝到咖啡，解決他喝咖啡之外的其他需求，消費者才會更有動力選擇路易莎。

黃銘賢舉例，台北輔仁大學旁的門市，早期因為座位數有限，1天營收18000元已經是極限，因為新來的客人一看到沒座位就走了；現在他把空間擴大、插座做好，營業額反而成長到三萬。

在部份門市如國父紀念館店，黃銘賢甚至布置了如圖書館念書的大桌，密集擺上插座，擺明讓學生坐下來念書、上班族拿出筆電辦公。他的邏輯是，如此一來，想念書、想辦公的人，就不會去佔用兩人、四人的位子。座位安排好，自然可以增加座位的周轉率。

「平價好物」定位恐成獲利限制？

在快速成長的步調下，路易莎也面臨許多需要克服的挑戰。

就絕對數字看來，路易莎這幾年雖在店數直追，但店數只多一百多家的台灣85度C營收卻是他們的1倍多，星巴克更是多了5倍多（見上表）。「平價優質」的定位是他們開展市場的利基，卻也可能是營收與獲利成長的限制。

（為顧及服務品質，路易莎定期進行員工訓練。）

「如果什麼都要套CP值，門市是不容易賺錢，」一位內部人員就直言，路易莎還沒有如星巴克那樣強烈的品牌力，讓人願意調高價格也能買單；且品牌強調「平價好物」的定性下，門市經營的彈性低，如人員時薪的漲價等固定成本一拉升，就可能對經營產生壓力。

展店太快，考驗管理能力

第二個挑戰在於快速成長的企業體。從店數來看，2015年中，路易莎不過約100多家，到了2016年底，已經成長到300家，1年半間約開了200間店，雖然後來經過控制而趨緩，但目前加盟的比例仍達85%，對加盟店的管理，總部與加盟如何同調等，將是他們未來的一大挑戰。