為什麼Google、微軟都不再訂「KPI」？一次搞懂大企業都在用的「OKR」管理法
圖片來源：陳郁璉插畫圖表繪製、ChO Illustration
每到績效考核的時點，作為員工固然戰戰兢兢，但負責考核的主管們其實也不輕鬆。美國人才培育機構「Deloitte University」的研究指出，每名直屬部屬的績效考核時間，一年平均占用主管7.5小時，且只有6%的主管認為這些時間是值得的。
KPI（關鍵績效指標）是目前最多企業採用的績效考核制度。KPI是由上而下分配績效指標，卻常常導致員工為了達成目標不擇手段，實際結果與企業願景背道而馳。
為了更有效地達成組織目標，1970年代由英特爾（Intel）創辦人安迪‧葛洛夫（Andy Grove）設計的OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵結果法），愈來愈受到企業重視並實踐。從初創時期就實行OKR至今的Google，到原本倡導KPI管理的微軟等跨國企業，都紛紛嘗試引進OKR作為組織管理工具。
OKR究竟如何推動組織更有效率地前進？首先，它將企業願景拆解成季度或月度等為期較短的目標（Object），接著由各部門主管與員工共同制訂出2～4個關鍵結果（Key Results），讓每個成員當責並協力完成。
現在就跟著《Cheers》雜誌整理出的3步驟，讓你的團隊也能發揮OKR的超能力！
How It Works
- 制訂期：善用3原則，找出有效的關鍵結果
曾要求Google使用OKR作為唯一投資條件的創投家約翰‧杜爾（John Doerr），所著的《OKR做最重要的事》一書中指出，在制訂OKR時，得讓所有階層共同研議出目標，同時必須遵守3項原則，才能找出有效的關鍵結果：
1.簡潔且可測量
2.結合產出與投入的任務
3.完成所有關鍵結果時，必須同時達成目標
要讓OKR系統有效運作，除要找到正確的關鍵結果，還得力求組織裡人人奉行。從最資淺的新進員工，到管理頂層的執行長，都需完全公開自身的OKR。所有公司成員要能全權參與目標制訂，並公開提出意見，如此能使OKR變得客觀可驗證。
根據市調公司Wakefield 2016年公布的調查，92%的員工表示，當個人的工作目標被公開，也會使個人更當責，更有動力完成。
- 執行期：員工與主管定期追蹤，由下而上調整
過去企業制訂目標時，總習慣由高層主管決定各部門目標後，再層層向下傳達到中階主管及基層員工。適時地採用由上而下的目標制訂，確實能使組織運作更為連貫，但如果所有目標都來自上層，缺乏共識，很容易陷入「一個口令一個動作」的窠臼。