為什麼Google、微軟都不再訂「KPI」？一次搞懂大企業都在用的「OKR」管理法
圖片來源：陳郁璉插畫圖表繪製、ChO Illustration
理想的OKR制度下，應由員工來設立部分個人目標，並與主管協議出多數的關鍵結果。
OKR的本質是進行中的工作任務，而非毫無彈性的教條。為檢視OKR的成效，不管是一對一討論，或在團隊會議中，員工與主管應定時檢視，除記錄進度，也能在遇到執行障礙時，及時調整關鍵結果，形成由下而上的有機運作。
值得注意的是，若在最終評核前刪除OKR中的某些項目，需通知所有受影響成員，並進一步思考：「當時制訂目標時忽略哪些因素？」、「未來該如何應用這次教訓？」
葛洛夫曾指出：「前線的人通常較早察覺即將發生的變化。」若忽視來自第一線的觀察，僅由「長」字輩的領導階層設定目標，易因「見林不見樹」，失去洞察先機的機會。
想像一下，擁有數萬名員工的Google，若採取傳統層層下達的目標制訂方式，不僅重視創新的工作文化會被抹殺，也會禁錮聰明人才的潛能。
- 收尾期：讓評分反省出下一次的目標
在每次的OKR週期完成後，必須完整執行包括客觀評分、主觀評價，以及反省等3項總結工作作為收尾，才能確保所有組織成員都投入正確的事，並找到下一次的OKR目標。
1.客觀的評分
OKR的優勢在於，關鍵結果都是以具體事項描述為導向訂立，因此替目標評分最簡易的方法，便是計算出各項關鍵結果完成比例的平均值。
以Google做法為例，便是將關鍵結果的達成率轉換成0～1.0來評分，並依評分標識綠、黃、紅等燈號，作為此次設立的目標達成度。
在評核結果時，D業務只向60名新用戶進行推銷，達成率僅60%。主管應該和他討論，在過程中是否遇到意外的阻礙，還是一開始就將關鍵結果的設定過高。
2.主觀的評價
評估OKR表現時，以關鍵目標達成度作為評斷標準固然客觀，但藉著執行者思考過後的主觀評斷，其實也有重要的參考價值。達成率評分不佳的背後，不見得是執行者的怠惰，亮眼的高分也可能是人為的誇大。
OKR的評分雖能指出工作任務的結果，告訴組織執行者的任務完成度，但藉著當責員工的反饋，不僅能優化下一次的關鍵目標，還能避免主管誤判對組織有實質效益的員工。