領導者的深潛執行力：華碩突破重圍的領導學
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或許整個故事最令人印象深刻的是，在新筆電上市前夕做最後的產品測試時，施崇棠決定批准跳過品管部門的計劃，改採「千位使用者試用計劃」，將免費的樣品分發給員工親友，靠這個方法在幾週內抓出許多問題。
傳統的內部測試流程找不到那樣的問題，因為試用者使用小筆電的方式，跟習慣操作筆電的使用者非常不同。
2007年十月，Eee PC在台灣上架，定價340美元，第一批貨三十分鐘內就搶購一空。華碩生產多少，消費者就買多少，隔天公司股價上揚4.9％。Eee PC在台灣上市後，很快就在全球推出，在2007年的聖誕銷售旺季，榮登亞馬遜票選最想要的禮物。
Eee PC的需求在美國十分強勁，華碩全系列的傳統筆電也連帶首次在美國經銷。百思買（Best Buy）與梅西百貨（Macy's）等大型零售商也趨之若鶩。
台灣電腦廠終於進入HP和DELL的主場—不是靠重量級產品，而是靠專注於做簡單的小筆電。
執行長無法交代別人去做的事
在日益千變萬化的商業環境，企業必須快速行動，光採取分權式的創新模式還不夠。
公司領袖必須動用自己的職權，支持具備市場知識的基層人員。
這句話的意思不是要執行長事事插手，或是隨時以公司名義介入，但有時最高層的策略性介入相當關鍵。
奇異前董事長與執行長傑克．威爾許（Jack Welch）就明白這個道理：「我最喜歡動用的特權，就是挑中一個問題，接著『深潛』（deep dive）一下，也就是找出你認為自己可以創造改變的挑戰⋯⋯接著用自己的職權施力。我經常做這種事—我深潛到公司的每一個地方。」
一旦意識到「深潛」的概念，就會發現處處是改變的機會。
執行長的深潛
至於華碩，經理自然會因為公司原先的各種政策，被捲入無止盡的爭論之中—啟用亞洲以外的軟體供應商、以不可接受的低價位販售筆電、測試方法是將第一批產品贈送給終端使用者。Eee PC將得花數個月，甚至是數年，才可能上市，也可能錯過關鍵時機。
一位產品經理表示：「有時Eee PC團隊以外的人認為，這個計劃會失敗⋯⋯我們也需要請筆電部門支援大量技術人力。我們要求資源時會帶來大量摩擦，不過施先生親自讓那些『雜音』消失。」