用３個提問解決問題，隨時懷疑並求證

如何訓練做經營策略的能力，如同運動重量訓練一樣，必須專注鍛鍊相關肌群，才看得見成果。他用游泳比喻：「就像把自己丟到一個只能游自由式的地方，可以快速逼自己成長，而不是東游一點、西游一點。」經過準備與練習，他在2005年進入波士頓顧問公司，2011年回到台灣。

提出3個問題：有脈絡地拆解企業經營難題

究竟解決問題要怎麼學？徐瑞廷認為，個人若懂得建立一套思考邏輯架構，往往可以幫助組織更全面評估挑戰。

徐瑞廷提到，管理顧問在面對客戶的現況時，最常問的3個問題分別是「真的嗎？」（Is it true？）、「那又怎樣？」（So what？）跟「為何如此？」（Why so？）。

為什麼這3句很重要？徐瑞廷表示，顧問業的客戶往往也是全球知名公司，提出的問題都不簡單。舉凡公司的數位轉型工程、開闢新產品線與否，都是他們的課題。

但如何確保解決到「對的問題」，而不是「枝微末節的問題」？他認為，思考必須保持「停、看、聽」的敏銳，才不會忽略大局，陷入細節的陷阱而不自知。

例如，若公司開發高端旗艦產品，推出後卻銷量不佳，各部門自然會出現不同意見。業務部門直接面對客戶，會出現「好難賣」的聲音；行銷部門認為「成本高，所以定價降不下來」；研發部門則堅持「這是業界最高端技術」。

此時，與其忙著仲裁誰對誰錯，不如先攤開業績表單，重新檢視："Is it true？"，確認賣不好是否為唯一「事實」，是全面賣不好，還是某些地區或客群其實願意買單。

假設真的各面向都賣不好，進一步再問：「銷量不佳，so what？」或許在爬梳過程中會發現，去年已決定投入5成研發預算、加上今年3成銷售目標寄望在這項產品上，自然不能棄而不顧，必須正視。

最後，則要問：「賣不好，why so？」，進入拆解問題的階段。此時，可以運用多種框架來挖掘現象背後的真正原因。其中一種常見框架，是日本趨勢大師大前研一在《企業參謀》一書中提到的「3C分析法」，分成「客戶」（Customer）、「對手」（Competitor）和「公司」（Company）三面向來思考。

譬如，從客戶出發，了解消費者痛點有沒有被滿足；再來從對手出發，檢查產品跟競爭對手類似產品有何差異、這個差異是否跟價格對應；最後對應公司本身是否足夠了解產品價值，業務與行銷團隊是否有充足資訊去做銷售等。