從蘋果到Google都聽他的！一個前足球教練，為何能成為矽谷CEO們的共同老師？

讀完這篇文章，你可以學到什麼：

1. 從比爾·坎貝爾身上，學習主管該如何建立與下屬之間的信任感？
2. 一個團隊若建立了互信的基礎，較不容易產生情緒上的衝突。而信任的真諦不代表永遠同意對方說的話，而是勇於提出不同看法。
3. 領導的意義不是做老大，而是服務員工及企業。比爾認為有這2個特質的人較適合成為領導者。

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2001年的一天，山景城一家由兩個史丹佛小子經營的新創公司，決定聘請一位「專業」的執行長：艾力克‧施密特。施密特一手打造了昇陽的軟體營運事業，後來又擔任網威的執行長與董事長，當時已是個大人物。

但有矽谷創投教父之稱的杜爾竟給了施密特一個建議：他需要比爾‧坎貝爾當他的教練。

施密特是一個自尊心很強的人，他也有資格心高氣傲。他不僅是網威執行長、昇陽技術長，還擁有普林斯頓大學理學學士、加州大學電腦科學博碩士學位。自己擁有如此多頭銜，而比爾只不過是賓州來的大老粗——一個前美式足球教練——能教他什麼？

事實證明，比爾能教的東西有很多。在接下來不到一年的時間裡，施密特的自我評估報告顯示他取得了長足進步。他寫道：「比爾‧坎貝爾對我們所有人的指導都非常有幫助，事後看來，我們一開始就需要像他這樣的一個人。我應該更早鼓勵大家採取這種工作架構，要是從我一進谷歌就這樣做就好了。」

15年來，比爾幾乎每週都和施密特見面。不僅僅是施密特，比爾還成了羅森柏格、佩吉等好幾位谷歌領導人的教練。他每週都會出席施密特主持的主管會議，也時常出現在公司位於加州山景城的園區裡。

在那15年裡，比爾的建議影響深遠。重點並不在於他教我們做什麼事——他的影響遠勝於此。如果比爾對產品和戰略有任何意見，他通常會隱而不發。但他會確保團隊不斷的進行溝通，把緊張和分歧擺到檯面上並進行充分討論，以便在做出重大決定時，無論個人是否同意，大家都能支持最終的決策。我們可以說，毫無疑問的，比爾‧坎貝爾是谷歌成功的關鍵人物之一，沒有他，谷歌就無法取得今天的成就。