當先鋒而不跟風，敢走人煙稀少的路
圖片來源：卓杜信
跟客戶合作也是如此，有些客戶會教你怎麼偷吃步，但你只要覺得是奇怪的路，就不要走。
後來對我們幫助最大的合作夥伴，都是用最簡單、最守規矩的模式。雖然路走起來特別艱難，但這種晚上能睡得安穩的合作，才能走很遠。
盧：很多新創善於接案，幫客戶解決問題，但同時也希望開發自己的產品。接專案是解決別人的問題，而做產品不見得賣得出去。你們有沒有在這個決策上有過衝突或掙扎？
劉：創業4年多，我很自豪地說，我把當年說要做的東西，差不多做完了，但過程中，我們是靠接案子活下來。
不過，2、30個案子來，我只會挑3～4個，而它們是我藍圖中的拼圖。如果我的目標是做一輛汽車，我會先幫輪胎廠做輪胎，如果缺引擎，就去幫忙做引擎，一塊一塊慢慢累積，一來賺錢，二來累積經驗，三來則是探索市場。
盧：對新創而言，接案是先有市場需求再找解決方案。相反的，做產品時，對於市場需求的判斷須非常精準，因是做完後再接觸市場，兩段時間之間的落差會帶來很大的不確定性。
身為CEO的決策技巧？
親自去前線打仗，不讓自己有盲點。
最接近市場，最能預測不確定性的，通常是第一線員工。你認為CEO的決策有什麼特質？有什麼技巧跟方法？
劉：我以前當員工時，有時會覺得高層決策很糟，因為我們的感受與建議層層反映上去後，會發現他們聽到的是另外一套。
所以作為CEO，不能讓自己有盲點，要從各種訊息去拼出事情原貌。所以，我會去前線打仗，下去寫程式、親自面對客戶，一起算財報。我真的覺得，當你在戰場上感受到炮聲與子彈經過耳邊的感覺，你的感覺才會是對的。
盧：但是上了戰場，如果你與創業夥伴有不同的看法，到底是一個人的決策比較重要，還是群體決策比較重要？
劉：這其實沒有定論。我覺得關鍵是公司文化。耐能很多部門主管比我有經驗，我決策前會徵詢他們的意見，請他們提出解決方案。但他們也會尊重創辦人的決策權，因為創辦人在公司有問題的時候，會拿短刀帶著同事往前衝。