一家公司好不好，從「願景」就可以看出來——沒有目的地的組織，又有什麼未來可言？
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讀完這篇文章，你可以學到什麼：
- 「領導者」與「管理者」最大的差異在於是否能建構出動人的未來願景，發展出有意義的策略，帶領組織開創嶄新之地。
- 多數領導者在打造願景時常犯的３個錯誤：態度輕忽、誤解願景的本質、自身能力不足。
- 每天與每週的任務乍看之下比願景來得重要，但以相對價值而言，花心力建構願景才是領導者的首要任務。
願景是一幅清楚明白、激勵人心、務實且具吸引力的組織未來藍圖，不見得要長遠到十年或二十年，但能這樣的話很不錯。我的意思是─一個想像中的未來（通常只有三、五年之後），而且比目前更好；這幅未來景象能鼓舞你，導引你的日常策略與決策，成為你整合團隊的核心。
少了願景，就等於你贊成維持現狀。除非想要改變，否則，組織並不需要領導者；維持現狀不需要領導者，一位稱職的管理者足矣。然而，如果你覺得無法接受現狀，想要聚焦你的心力、為團隊注入活力並擴大企業規模，那你一定要成為願景導向型的領導者。
這也是本書的重點。就像甘迺迪說的，當領導者建構出動人的未來願景，就能完成過去被認為做不到的事。他們可以發展出有意義的策略，吸引到頂尖人才，並將組織帶入令人興奮的嶄新之地。然而，對許多領導者而言，這件事並不像聽起來這麼輕鬆、這麼直截了當，如果你也是其中之一，我真的不會怪你。
貝勒醫學院（Baylor College of Medicine）的教授傑弗瑞．柯特勒（Jeffrey A. Kottler）在他的著作《你不懂但應該懂的領導二三事》（What You Don’t Know About Leadership but Probably Should）裡，將願景定義為領導者的「初始任務」。這是第一件事，優先性最高。
我發現領導者中比較多人像老布希，但像甘迺迪的比較少。
他們本身雖然沒犯什麼過錯，但是說到要為組織打造出動人願景這件事，他們通常態度輕忽、感到困惑，而且能力也不足。為何如此？且讓我們先澈底來看看以下三個問題，再來談解決方案。
一、領導者低估了願景的必要性。
老布希對於要發展出自己的願景感到很不耐煩，我多年來輔導過許多企業主和高階主管，在他們身上也看到同樣的傾向。我甚至曾經在這種執行長的手下工作過，他沒有挪出時間去想願景這件事，也不認為這是他的強項，甚至不覺得是他的責任。
(責任編輯 / 謝長臻)