有效的績效評估怎麼訂定？聰明的管理者都會做到３個關鍵

第二個，是企業最常見的「關鍵績效指標」（Key Performance Indicators, KPI），最初的理論基礎是由意大利經濟學家帕累托（Pareto）提出。跟MBO較傾向聚焦於常態性或例行性的工作目標不同，KPI則以公司的重大目標為主幹，包括使命、願景、策略、關鍵成功因素等，像魚骨般展開後，再由上而下逐級訂定各員工的績效目標；也因此，更有利於員工清楚了解公司的發展藍圖，通常適用於較有規模的大型企業。

第三個，是1970年代由英特爾（Intel）創辦人安迪．葛洛夫（Andy Grove）提出的「目標與關鍵結果管理法」（Objectives and Key Results, OKR）。這套策略近年在各大企業被廣泛使用，包括Google、微軟（Microsoft）、Dropbox、LinkedIn、Twitter、YouTube、迪士尼（Disney）與三星（Samsung）皆用此來管理。

OKR的特性在於讓員工與主管能共同設立目標、達成目標、反省目標，也是由下而上的管理模式。例如，將企業願景或藍圖拆解成季目標或月目標（Object），接下來讓各部門主管帶著員工共同訂出2～4個關鍵結果（Key Results）。員工有發聲機會，因此特別適用於仰賴大量創意或有轉型需求的企業。

搭配SMART訂目標，績效管理更確實

值得注意的是，無論你採用的是MBO、KPI、或是OKR績效管理策略，當制定團隊目標時，若同時搭配彼得杜拉克的「SMART原則」，成效更顯著。

麥肯錫調查：逾半企業績效管理失靈

然而，即使已有非常多具系統性的方式可循，卻有不少公司在投入績效管理後，仍看不到具體成效。

2018年，國際顧問公司麥肯錫曾針對全球近2,000家企業進行績效管理調查報告，結果發現，有高達逾半（54％）公司認為，投入大量資源和成本做績效管理，卻沒帶來更高的營運績效。究竟為何，績效管理沒發揮作用？是哪個環節出了問題？

從麥肯錫的報告分析可歸納出3點：

1.員工的個人目標與公司目標須有明確連結。

2.主管應適時輔導員工，定期滾動調整目標。

3.績效扣連公平獎賞制度，做到即時激勵。

在報告中，有近一半（46%）將員工個人績效與組織目標建立連結的受訪公司認為，績效管理確實有效果；而未做目標連結的公司卻僅16%認為績效管理有發揮作用。

(責任編輯 / 杜韋樺)