在數位轉型路上重摔、損失1/3主管...美廉社如何重回賽道？

果然，在隔年5月新系統上線當天，系統報表全數失靈，每間門市所仰賴的進貨、銷貨、存貨系統一片空白，人員連如何訂貨都沒有頭緒，供應鏈也逐步瓦解。「看著數字從天疊成週、週疊到月、月疊到季⋯⋯我們陷入了完全絕望的狀態，」邱光隆苦笑。

本該是喜迎轉型的一年，當年美廉社淨利掉了7成，雪上加霜的是，高達1/3的高階主管也在混亂之中離職。

這對邱光隆無疑是沈痛的一擊，卻也讓他深刻領悟，「千萬要控制住對於新穎工具的追求。數位只是工具，但清楚自己要轉成『什麼』才是首要的重點。」否則會誤將為數位「優化」當作數位「轉型」。

因此，邱光隆決定走一條不同的路，重新繪出美廉社的轉型策略地圖。

心得二：由上而下，由下而上雙軌並進

多數公司在規劃轉型時，經常由上往下傳遞方針，他卻認為其中藏有誤區。

「目標是怎麼喊出來的？常常是高階主管用『熱情』去喊的。」邱光隆直言，「但中階主管不敢跟高層說，你的數字是不可能達成的，基層同仁也不知道為什麼是這個目標。最後就草草了事。」

於是，邱光隆大膽決定：改從基層出發，再畫一版策略地圖。

他籌組了跨部門的COE（Center of Excellence）小組，其中大多數皆非主管職，卻是最熟悉各個部門第一線業務的同仁，讓他們先從盤點既有資源做起，再討論能為客戶創造的價值，最後才訂定目標。

但由下而上的作法同樣存在誤區，「你會發現，員工提出了非常多的需求，覺得公司沒這個、沒那個，但再往上寫，能為顧客改善什麼、再寫財務指標⋯⋯，越寫越薄弱，因為不敢背責任。」

要如何弭平基層需求和高層目標間的不平衡？邱光隆的作法是，請同仁對照兩種版本的策略地圖，並藉由「連連看」來一一盤點各項目標與相關連的資源，而連結點最多的目標就列為必做項目，最少者就予以刪除。

邱光隆舉例，最初有人提到要做「無人商店」，大家滿腔熱血都想投他一票，但在「連線」後發現沒有既有資源可以支撐，即便真正引入了感應器、人臉辨識等，這些資源也只能支援無人商店，對其他目標沒有效益。

(責任編輯 / 杜韋樺)