在數位轉型路上重摔、損失1/3主管...美廉社如何重回賽道？

「但今天不做，明天可能會做，至少有完整的資源盤點，這份討論就不會浪費，」他強調，「重點是員工講的話，你有聽進去了。」

心得三：用KRA管理，打破部門山頭

有了上下一致的共識，還要創造管理工具，才能打破各個部門本位的主觀意識。

有別於多數公司以部門各自KPI作為管理工具，邱光隆選擇用KRA（Key Result Areas，關鍵結果領域）來管理進度。

KRA是跨部門、全公司的共同指標，明訂了轉型要成功，有哪些不可或缺的領域。當各部門對於KRA都有共識，回到各自領域該如何做到的KPI也會一清二楚。

例如，要在高度競爭的零售業中生存，美廉社必須「和同業有25％以上的差異化」；據此，商品部的目標是增加自有品牌、引入獨特進口項目；工務部要設計特殊的陳列方式；行銷部要提出新的包裝手法，甚至與人資部門合作，給予店端人員針對單品介紹的訓練課程。

而要進一步催化各部門的投入度，KRA的「可視化」是關鍵。

走進美廉社的辦公空間，茶水間附近最顯眼的位置就張貼著KRA的進度表。各項目標的執行進度會以綠燈、黃燈、紅燈3種燈號標示。當所有人一目了然，除了會促使落後的部門上緊發條，也能讓其他部門及時提供協助。

此外，各主管的座位背後都張貼著一張該部門的「策略主張」，明確寫下在轉型地圖中該部門的服務內容，「在跨部門溝通時，這可以有效減少一些不必要的意氣之爭，」邱光隆說明。

「數位轉型的山頭很高，在整個轉型的架構裡，『人』是最重要的。」

曾經摸黑踏入地雷區、如今重新回歸賽道，這是他最珍貴的領悟。

(責任編輯 / 杜韋樺)