一張Excel報告，為何讓賠錢部門敢大聲說話？龍頭企業的Ａ３管理學

課題三：輪調制度化，一年占比近兩成

除了邏輯訓練外，輪調機制也是和泰車維繫員工心理安全感的重要工具。

羅艾妮在任職9年期間換了3個部門，蘇育群更是一年一換，從系統維護、數位創新，一路輪調到正在燒錢的MaaS先進策略本部，負責與經銷商、關係企業溝通協調的業務類工作。

陳贊文表示，和泰車的跨部門輪調幅度非常大，「我們希望每個員工最後都是總經理的候選人。」因此後勤人員可能會被調去做業務，企劃會被調去做人資，就是為了做到全才培育。

「與其等到升上高階才發現能力不足，不如提前發現並做好準備。」陳贊文強調，員工在一個崗位上待很久、表現很好，可能只是因為經驗輔助，透過輪調將「經驗」因素抹除，養出同仁真正的「能力」，是和泰輪調制度的主要目的。

除此之外，和泰很早就建立一個共識：「你培養的不是某個部門的人才，而是全公司的人才。」

因此即便是初階主管，也會將培育人才納入績效考核的指標，各部門主管也作好人才會隨時轉調的心理準備。

近3年，和泰車每年都有大約100人被轉調到其他部門接受新挑戰，輪調比率約為18%。然而每一次的輪調，同時也意味著員工必須面對陌生的專業領域，其中的焦慮與不安，是否也會危及到員工的心理安全感？

陳贊文笑說，他原本是理工科出生，進入和泰車卻被指派做財務分析，為了精進專業，他報了大學的會計學分班，但沒過多久就被調到投資人關係室，負責董事會運作。

文言文般的法規、法條，對理工出身的陳贊文彷彿無字天書。於是他去報名台大的法律學分班，花一年半在假日上課，就為了不想再聽到老闆說：「這個你有沒有問過法務？」

心理安全感的根源：不斷的學習成長

陳贊文解釋，這其實也是輪調最殘酷的一點，「很多年輕人都嚮往輪調，希望有不同挑戰，但他們可能沒有想過，不同的挑戰背後是要付出代價的。」

他強調，員工的不安全感一部分取決於長官的領導風格，但另一部分，「還是要靠自己學習去精進。」因為唯有對自身能力與論證有十足信心，才能在任何場景都應付自如。

(責任編輯 / 杜韋樺)