我在台積電發現：很會升遷的人，都喜歡做跨部門專案

・起始（Initial）：確立時限與目標、與利害關係人溝通共識

・規畫（Plan）：組織團隊、確認分工權責、規劃時程、專案計畫拍板定案

・執行（Execute）：定期召開專案會議、即時公布成效

・控制（Control）：持續監控資源與開銷

・結案（Closing）：總結專案、後續追蹤成效或討論延伸問題

企業可以依據上述6大階段發展自家的SOP，但彭建文有兩大提醒。第一，所有階段中「評估」是最重要的基礎；第二，步驟並非不可捨棄，但任何專案領導的腦中都必須有明確的邏輯架構，才不會帶著團隊走進一團迷霧。

推不動其他部門？團隊提速有方法

回想一下，明明是被組織看見的大好機會，為什麼人們經常對跨部門專案避之唯恐不及？彭建文道出許多人的潛台詞：「別的部門同事不理我，怎麼辦？」

這是相當現實的挑戰：當你對於其他部門沒有直接的管轄權，對方甚至根本不認識你，要驅動大家齊心向前絕非易事。

對此，彭建文也在新作《思維的製程》一書中提供了基層工作者能善用的心法。

1.客戶至上：部門之間各有各的績效目標，但客戶的需求就是最大公約數，建議從客戶的角度說明專案的重要性、凝聚共識。

2.知會對方主管：在跨部門的專案中，難免會有位於模糊地帶的任務，若有成員需要負擔部門職責外的工作，也應知會對方主管。

3.積極分享知識：經常主動分享與專案相關的趨勢報導或競品動態，這些不定期討論也有可能讓參與者的心態漸漸從被動轉為主動。

4.平時「積陰德」：「你幫我、我幫你」是人之常情，平常若有來自跨部門的需求，在時間與能力皆許可之下，不妨多多協助對方，下一次換成你需要對方伸出援手時，溝通往往格外順暢。

(責任編輯 / 杜韋樺)