張忠謀：一個公司如果總是「不願意檢討別人」，是不會進步的
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「考績制度有一個很好的副產品就是，在確認表現最好的前10％與最壞的5％員工的過程中，可同時達到激勵效果與溝通效果。」張忠謀認為，對於考績落至最後五％的員工，要與他們合理的說明，最後的五％不能永遠在最後五％，如果每年一樣表示老闆有問題。在溝通效果上，考績的結果應該讓同級或是更高主管知道，這樣就可擬具一些調動人力的資料庫，例如資遣名單或是升遷名單。資遣名單是隨時準備、備而不用的。其中升遷名單對於最好的一○％應該再進一步進行排名（rank order），使升遷名單更為清楚。
現在公司多半會舉辦很多訓練，包括外訓、公司內上課，或是派到國外大學接受短期或長期的課程，這種課程有沒有用？張忠謀認為，用處有限。「這些不是培育的主要工具，培育的主要工具第一是主管與下屬的切磋；第二是下屬的自我學習；第三才是這些課程訓練。」他說。
最好的生涯規畫是永遠做自己有興趣的事
接著談到人力資源專家提倡的「生涯規畫」。一般所謂生涯規畫，大致是年輕人計畫「先做三年工程師，再去念MBA，畢業後轉往業務部門，過幾年希望能到國外工作一陣子，最希望能擔任公司副總。」但張忠謀很不贊同這種「生涯規畫」理論。他認為，面試年輕人的主管最多是經理，四十歲左右的經理聽到二十幾歲的年輕人說四十多歲時要做副總，這對經理來說不是很違背人情嗎？更何況世事難測，這種計畫要實現是很不可能的。
另一方面，預先規畫未來要做的職業，對目前工作的投入也打了折扣，不免徒然提高期待造成失望。「我認為最好的生涯規畫，就是在每個崗位上永遠做自己有興趣的事情，且對公司產生貢獻，盡力去做。」
張忠謀提到二、三十年前，很多美國名校的畢業生跑來跟他大談生涯規畫，因為對他們來說，四十歲就像一個關頭，同班同學開同學會時，可能會問「你做到副總沒？」有些大公司組織層級多，要做到副總不容易，有些公司較小，做到副總比較容易。如果想從大公司換工作，這種變動也有風險，徒增煩惱。因為人的職業生涯不是一條直線，如果僅就某工作做得很好的經驗去類推自己的未來，這是錯誤的，所以張忠謀說生涯規畫是人力資源主管搞出來的理論。