為何獲利與業績總是對不起來？經營之聖稻盛和夫：我曾經也對「會計」一竅不通

雖說「一對一對應的原則」看似是再基本不過的方法，但是在徹底執行之後，不僅能夠提高企業內部的道德觀，還能同時讓企業內部的各項數據都具有信賴價值。

在美國的經驗─銷售與進貨的對應

京瓷創業後的第三年，一九六二年我初次前往美國。當時日本的陶瓷業市場相當侷限，在尖端電子與半導體產業蓬勃發展的美國，我希望能夠將自家的陶瓷製品打進美國市場。最初，由於毫無生意上門，吃盡了苦頭。

一九六八年，在後來成為半導體產業重鎮的矽谷附近，加州的森尼韋爾市成立營業事務處，開始拓展當地的事業。當時，我派任在總公司擔任貿易經理，並有豐富海外經驗的上西先生，加上剛進公司的年輕員工，派駐美國。

當時那位新進的年輕員工，就是目前的京瓷專務梅村先生。上西先生的英文流利，卻是一位會計的門外漢。梅村先生是理工科出身，當時不但不懂英文，對會計更是一無所知。於是，森尼韋爾事務處成立之初，麻煩一位舊金山日僑第二代的會計師前來指導。梅村先生應該負責發票處理，卻因為總是記不住規則，而顯得辛苦吃力。

當時，我自己對會計也是一竅不通。於是，我到美國出差時，邀請梅村先生一起前往史丹佛大學圖書館學習會計。位在舊金山郊外的史丹佛大學圖書館裡，不僅藏有艱澀難懂的專書，甚至還有講解賣菜小販記帳用簿記方法的簡單書籍。真不愧是注重實務經驗的美國，我與梅村先生兩人，一起從會計的基礎開始學習。

不久之後，幸好美國的事業逐漸順遂。當時，剛好是矽谷的半導體產業蓬勃發展時期，京瓷接到快捷的訂單愈來愈多。快捷是當時最大的半導體製造業，促成往後半導體產業的長足發展。梅村先生以超人般的能力，獨自一人包辦業務活動、商品訂購、交貨管理，甚至是會計處理。

從派駐事務處成立，逐漸發展成為海外公司之後，我前往美國勘察。

梅村先生興奮地對我說道：「老闆，公司終於平穩順利地步上軌道了。上西先生也非常開心。」我實際查看半年份的業務成績，營業額與獲利都成長增加，但是，每個月的財務報表卻是時而大幅虧損，時而大幅盈餘。

(責任編輯 / 杜韋樺)