會議室為何要多擺一張「見習桌」？廣達要讓菜鳥「跳級」偷學管理之道

對研究期程至少五年起跳的前瞻研究團隊而言，參與高階會議，還有提升工作意義感的管理效益。

在孤獨、得不到當下掌聲的研究工作中，基層員工容易淪為聽命行事，不明白被分配任務的意義，高階主管會議上的論述能夠提供方向感，讓年輕同仁有機會耐住性子 ，往公司期待的願景方向走。「年輕的同事常回饋：跟完Ted的會議後，都會更了解自己的研究能發揮的影響力，知道為了什麼而做，有被激勵的效果，」黃亭瀚說。

心理系、建築系、設計系同事一起開會

除了靠旁聽會議培養年輕員工，研究院的會議還有一個特色——跨領域。

黃亭瀚加入廣達前，曾在美國遊戲公司藝電（Electronic Arts）任職，跟一群藝術家、設計師、動畫師一起工作，承襲當時的跨領域經驗，當他要負責組建研究期程至少5年以上的前瞻研究團隊「未來實驗室」，他找的第一個員工不是工程師，而是「設計師」，接著是心理學背景的人才，第三位才是工程師，團隊中還有建築系、商管系出身的同事。

「16、17年前，台灣很少有大企業敢在一個團隊裡用這麼多不同領域的人，當時我們的人資應該都覺得很奇怪，不知道為什麼要錄取這些人。」黃亭瀚笑說，其實他也是位跨域人才，除了工程專業外，還是作曲家，擅長譜寫中西合璧的電影配樂，作曲家的身份也讓他在負責兩廳院售票系統OPENTIX專案時，更能理解藝文領域的產業知識。

張嘉淵管理研究院初期，也常讓不同專業的員工參與會議討論，包含機械工程、演算法、數據、認證⋯⋯不同職能的員工一起討論，一開始會議3、4個小時都開不完，討論之熱烈，還被林百里注意到，開玩笑地說：「你們開會怎麼這麼熱鬧？」

「我們在做未來的事情，最好的作法就是大家關起來一起吵， 」張嘉淵接任研究院院長時，被林百里賦予的任務是「沒有人做過的、別人做失敗的、別人不敢做的」，就是張嘉淵的工作，沒有先行者的難題，再聰明的腦袋都無法憑一人之力解決，需要靠團隊中多元背景人才激盪、碰撞，這也是張嘉淵如此重視開會的原因，在不同專業的同事彼此熟稔、同理後，會議也越開越快。

(責任編輯 / 王穎皓)