「沒人發問，不能說話」的練習 四零四科技如何靠「聆聽」打造職場心理安全感

這樣的機制放在跨部門溝通一樣成立。顏志安舉例，公司制定內部的資訊安全政策，制定單位都是很專業的團隊，到執行階段時往往很難理解「為什麼產品單位一直很抗拒？」但把兩方團隊帶入「行動學習」的現場，便能開始溝通、聚焦關鍵的問題，一起找到往下推進的路徑。

鞏固700位成員的「基礎建設」：心理安全感

當7人決策出了會議室之後，連動的700多位團隊成員是否買單，正是Moxa實踐至今最重要的底氣：Moxa長久以來營造的學習氛圍，讓同仁們面對變革時，有著一份不吝於發問的信任與心理安全感。

「我們非常有意識地知道，一個成功的工程師，不是去執行我們已經定義好的規格，」顏志安解釋長年累積的企業文化，就像建立一個沙盒（Sandbox），要讓同仁在合理範圍內「正確犯錯」——在有內部容錯空間的時候去嘗試、落實下來，再去面對客戶，「你勢必要分配和設計一點時間，讓他去研究、跟著資深同仁去學習，或是和靠近市場的同事去討論。」

面對同仁的疑慮或反饋，主管第一時間的反應也很重要。比如，即使現在沒有那麼完美，但要讓同仁知道，這個整合是對他有實質幫助的，「比起以前自己悶著頭做，一定會帶來更好的改變。」吳嘉偉坦言，每一個世代在職場上的追求不盡相同，尤其在現今，要驅動組織與同仁共同轉變、成長，就不能只談公司，也要從每一個同仁自身的職涯或意義來談。

「而且我們主管很容易陷入一個模式，覺得你來問我問題，我就應該要給你答案、幫你解決，可是這也許根本不是同仁真正的需求，」吳嘉偉帶著練習得來的體悟說道：「我們要做的第一件事，是去用力地聽、好好地聽。」

從結果論來說，Moxa在基礎建設的整合與投資上，也確實一步步做到了他們原先的期待。顏志安以「DevOps的CI/CD（持續性整合/部署）」為例，為兼顧整體速度與品質，通常會利用這一套自動化工具來完成程式碼整合、交付/部署，其理想就是為了讓開發者可以專注在開發工作上，但過往每個團隊都要1、2個人去兼著做，等於全公司將近有12個人在支撐這項任務，「現在整合了之後，這一個專職團隊只要4、5個人，就足以去支撐全公司的需求，不需要再大幅擴充人力，也不用每個部門都自己一套做法，能更有全盤和系統性的思考。」