林弘道專欄｜為何單方面希望「員工當責」是一種管理怠惰？
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讀完這篇文章，可以學到的3件事：
- 在台灣多數的職場，主管才是需要對結果負責的人。
- 主觀對員工提出支持與授權，比要求當責來的到位。
- 當責與負責的ARCI界定。
聽業界朋友說，這幾年「當責」（accountability）又再度復古登場，成為管理實務界的熱門議題。不少管理者相互諮詢熱議著「如何能夠讓員工（部屬）當責」。就像我自己剛出社會時被前輩們教導要「專業、敬業、樂業」一樣，現在聽起來雖然熟悉，卻又有一點時空錯亂的感覺。
為什麼該當責的是主管不是員工？
要求員工對自己的工作負責，聽起來沒錯，畢竟，團隊合作就是大家各司其職、做好自己的部分。但當事情不順利時，像是專案沒完成、訂單沒拿下，主管能只指責「員工沒當責」嗎？如果主管真這麼想，未免太不切實際。因為最終要為結果負責的，其實是主管，而不是員工。
以直銷業務的工作性質為例，當主管幫業務人員設定的一個業績目標，並且依據銷售漏斗理論以及過往經驗的轉化率而設定了「100個客戶拜訪」作為該銷售人員的關鍵績效指標（KPI）之後，就一味地希望業務人員能夠當責地在年末達成業績，而沒有在過程當中提供資源、指導、授權等必要協助。這樣粗暴的放任管理，恐怕很難在大多數企業中有效執行。除此之外，主管還必須在設定業務KPI之後，至少投入兩方面協助：
1.業務人員在業務拜訪、關係建立、銷售跟進、締結交易等業務行為的專業指導。
2.公司內部在產品、服務、品質、交期、財務等內部協作的支持與爭取。
當業務員努力地拜訪了100個客戶，卻沒有成功轉出有效訂單。這時問題可能出在市場策略、資源配置不對，甚至是主管KPI設錯了，然而，主管卻把成敗全壓在員工身上，這就忽略了在ARCI分工中，業務員的角色是「執行者」（Responsible），而主管才是「負責人」（Accountable）。因為主管才是那個設定目標、安排分工、承擔成敗責任的人。
「當責」的人必須對最終結果負責
在專案管理的WBS（Work Breakdown Structure，可視化分工）中，每個工作項目都會有一個「當責」（Accountable）的人，有時這個人也會是「負責」（Responsible）的人。但在較大的專案裡，可能會有其他小組成員或跨組成員被指定為「負責」的人。一句簡化的說法就是，「當責」是對結果負責的人，而「負責」是執行任務的人。
(責任編輯 / 王穎皓)