如何成為企業所需的一流人才？管理名師李吉仁：３大關鍵培養「策略思維」

創立於1886年、全球知名的嬌生公司（Johnson & Johnson, J&J），以醫藥保健領域創新產品聞名，整個集團由分權運營的兩百五十多家子公司組成，分布於全球六十多個國家。

該公司於1943 年公司上市前，創辦人將使命與核心價值明確地陳述在「公司信條」（Our Credo）中，開宗明義便明示對所有利害關係人（stakeholders）的責任：「我們相信我們首先要對病患、醫師、護理師、父母，以及所有使用我們產品與服務的人負責。

在滿足他們需求的同時，我們所做的一切都必須是高品質。我們必須不斷努力降低成本，以維持合理的價格。客戶的訂單必須得到迅速且準確的服務。

我們的供應商和分銷商必須有機會獲得公平的利潤。」並接續明示公司存在的目的，在於透過世界級的創新與客戶體驗，致力於改善所有顧客的生活品質。

這個常被教科書引為典範的嬌生公司信條，在這家公司歷久不衰，不僅成為營運的最高指導原則與組織文化，更在不同發展階段導引願景的形塑與設定事業里程碑的目標。

正因為組織的使命與核心價值，本來就具有長遠性與不須變動的特性，因此，策略思維的啟動便常仰賴願景的演進與改變，以此來產生新的期望目標，而這便成為組織動態發展的重要驅力。

盤點現狀與期望目標間的差距

透過願景建立了期望目標，策略思維的第二步便是，分析現狀與期望目標間，在資源結構與能力上的差距。

如圖所示，差距的大小是由現狀與期望目標兩者的內容所決定；當兩者差距愈大，便代表後續愈需要採取迥異於目前的做法，畢竟「舊的道路，到不了新的出口」，也就是說，組織需要採取策略性的作為，而這也會對現行組織的執行能力產生不小的挑戰。

實務上，多數決策者常會因為考慮到執行的可行性，往往就「自動限縮」對願景的想像與期望目標的設定；一旦目標與現狀間差距變小，後續的規劃就失去策略意義了。

那究竟期望目標該設得多高遠才正確？當然，這跟你要進行的規劃期程是有關係的；愈是長程規劃，願景與目標便愈高遠。就策略規劃的意義來說，一個組織如果只想設定安全可達的目標，實質上與現狀差距不大，當然也就不須另闢路

(責任編輯 / 吳彥君)