如何成為企業所需的一流人才？管理名師李吉仁：３大關鍵培養「策略思維」
圖片來源：謝德瑾 攝
徑，只要優化現狀（do-better）即可，那就沒有所謂的策略性可言；換句話說，如果不是要追求有別於現狀的目標，卻要進行策略規劃，顯然是太沉重的任務了。
因此，我們常說「現狀優化不是策略」（Do-better is not a strategy!），便是基於這個概念所生的。反觀，決策者若真具有策略思維，表示他敢於建立長遠、創新、須質變的願景與目標，同時，還有能力帶動組織、匯集資源、執行以達成目標，這正是高階經理人必備的能力要件。
當絕大多數產業邁入數位時代，未來的競局絕非延伸過去的成功方程式就可勝出；企業能否成功轉型，真的愈來愈需要有策略思維與能力的領導人。
例如：對一家百分百實體的便利商店體系來說，能否在線上也提供無所不在的便利服務，將是競爭成敗的關鍵；對一家內容媒體商而言，能否在愈來愈難以直接靠內容變現的閱聽環境下，發展創新的內容延伸或客戶加值服務，更將是決定存活的關鍵。
同樣地，即使是已經成功立足全球供應鏈的科技製造業，當面臨硬體製造市場更加紅海，製造資產的獲利報酬率漸低，也需要思考如何能夠發展較高附加價值的垂直市場需求，從硬體製造商轉型到軟硬整合的系統（system）、整合服務（service）或解決方案（solution）的供應商，這肯定將是決定它價值能否成長的關鍵。
發展關鍵路徑
確立了期望目標與現狀的差距後，策略思維的第三個要素便在於，尋找從現狀能夠到達期望目標的關鍵路徑。
這裡的關鍵路徑是個簡化的概念，尤其當期望的目標迥異於現狀，需要產生現狀的質變時，恐非一兩條路徑可以達陣，而是需要更多針對特定問題脈絡的系統性分析，以及審慎可行的決策選擇，加上適當的資源配置，甚至執行後的快速反饋調整，才能讓組織從現狀到達期望目標；這需要更多策略規劃邏輯與工具的協助。
整合上述三個元素（願景、差距與路徑），便構成策略規劃的本質，若能成為參與規劃同仁的共同概念與語言，定將有助於規劃過程的溝通。
本文摘自《轉型再成長：策略架構與執行力》
(責任編輯 / 吳彥君)