當責 Accountability

當責是什麼？

「當責」一詞源自於英文“accountability”，意指除了負責任(responsibility)外，還要致力於守承諾產出結果。根據《當責》一書作者張文隆詮釋的定義，當責者擁有一種能行使“one more ounce”（多加一盎司）的人格特質。不僅是100％傾注心力，更具有110％的專業與自發精神。

當責的用途？

遭遇困難時，當責者不會掉入「受害者循環」（victim cycle），反而能正視問題（see it）、擁有問題（own it）、解決問題（solve it）與著手完成（do it）。（延伸閱讀： 任務與責任分配總是不明確？「ARCI法則」４角色讓專案管理變輕鬆）

當責的組成？

肯寧管理原則（The Kenning Cardinal Rules of Management）指出：「當責」與否，是評定一位經理人資格的關鍵要素。

要求部屬承當責任之前，主管必須先以身作則，交出成果。張文隆引述美國個人當責顧問約翰．米勒（John G. Miller）提倡的QBQ（The Question Behind the Question）工具，提醒經理人應該時時捫心自問：

1. 縱使資源不夠充足，環境不夠配合，我還可以多做些什麼來改善？

2. 我怎樣把今天的工作做得更好？

3. 我怎樣可以多支持他人？

4. 我可以做什麼來提升貢獻？

而不是充滿抱怨：

1. 為什麼總是我？

2. 什麼時候才會有人來幫忙我？

3. 誰漏接了球？（延伸閱讀： 給心累主管：想養出「不掉球」的當責團隊，其實關鍵在你）

當責的應用？

想培育出當責的部屬，不妨參考由《讓員工負起當責交出成果》作者布萊恩．米勒（Brian Miller）提出的“SIMPLE”流程，建立組織的當責文化。

S（Set Expectation）設定期望：讓部屬清楚知道目標為何。事前釐清得越透徹，愈能降低事後彼此出現認知落差。

I（Invite commitment）要求承諾：前提是，讓部屬知道達成目標後，對個人職涯及組織的助益，自然願意勇往直前、當責不讓。

M（Measure progress）衡量進度：運用具體數據比較最後成果和部屬承諾的目標，找出差距，指出未達之處。

P（Provide feedback）提供回饋：給予客觀建議，共同討論如何解決問題。

L（Link to consequence）連結後果：當部屬陷入瓶頸，不妨適時提醒他們達標後的獎勵，以及失敗必須承擔的「後果」，強化動能。

E（Evaluate effectiveness）評估成效：運用有效的方法評估成果，避免多重標準或出現模糊地帶。

（延伸閱讀： 想帶領團隊起飛？BCG企業策略專家：你必須自問這２２個問題）