「最糟主管」第一名：直接自己做！主管們必懂的 10 個溝通眉角

與鴻海重視紀律的軍事化管理相比，和碩聯合科技的管理風格，是光譜另一端。

和碩的企業文化，呈現濃厚的人文氣息。董事長童子賢，車上隨時放著《聖經》與鄭愁予的詩集；走入和碩位於關渡的總部，第一眼就看到大門旁陳設的哈雷機車，挑高的空間、純白的設計，讓人有走入精品旅館的錯覺。

研發中心總經理鄭光志，就是這種企業文化薰陶下典型的高階主管。騎重機、染髮、手工眼鏡、搖滾T-Shirt、手上戴著Chrome Heart銀飾配件，和多數科技研發主管給人「樸素」的印象不同，鄭光志個人風格極其強烈。

對於溝通，他認為是培養部屬的必要過程，主管要有耐心與肩膀，去等待部屬跟上主管的期待。

「一個口令一個動作，能解決短期問題，長期來說，卻不是最好的方式，」鄭光志指出，「主管什麼事情都不放心，都要管，最後就是大家都不敢做決定，沒有成長機會。」

身處競爭激烈的科技產業，速度是關鍵，溝通卻往往要耗費大量時間。除了研發中心，鄭光志同時身兼和碩筆記型電腦、平板電腦事業部總經理，帶領超過千名研發、生產、設計、業務工程師，每天被一個接著一個會議追著跑。

能同時掌管和碩內部3個重要部門，又不會分身乏術，在溝通與速度的拿捏上，有他自己的原則。

要「回饋」：最糟的主管就是直接自己做

「溝通前，要先了解對方想要什麼？」鄭光志指出。每個人狀況不同，溝通方式也不同，主管適時的回饋，有助於溝通順暢。

他舉例，通常資淺的員工想學經驗，資深的員工想尋求認同。開會時面對部屬提出的問題，他往往不直接給答案，而是誘導資深員工分享經驗，一方面讓資淺員工學到執行面的處理方法，另一方面則等於肯定資深員工，讓老鳥發揮帶菜鳥的功能，每個人都能從溝通中獲得回饋。

透過這種過程，如果結論是他想要的，他就不再出意見，表達支持就好；若結論他不認同，再適時提醒或建議，逐步引導到自己認同的結論，而不是馬上推翻，以顧及資深員工的感受。