管國霖╳殷乃平：快速複製成功經驗

就銀行經營而言，信用卡壞帳率達7∼8％，加上資金與營運成本，要賺錢不容易。此外，目前銀行利差（包含企金和消金放款）低到1.35％，壞帳如果高於這個數字，存放款業務又不賺錢，營運是很艱困的。如果大家繼續打價格戰，產業前景令人憂心。

美國總部願意在台灣投資上億美元，買下僑銀，在台灣成立子公司，這是很大的承諾。我們很有信心，在市場最壞時站上第1名，就是穩健體質的證明。

殷：花旗如何在信用卡風暴中逆勢成長，抓住局勢？

管：風險控管是主因。2006年，產業打銷呆帳費用高達1,500億元，但花旗打呆率平均只有產業的三分之一。扣掉後，當年還可獲利。但整體獲利與上一年相比仍減少一半。在績效導向的外商體制內，若獲利大幅衰退，總經理位置不保的機會是很大的。

殷：這是我接著要問的問題，你如何說服母公司繼續給予支持？

管：每星期花2個小時，透過電話會議跟總部報告，告訴他們，台灣團隊非常有能力解決問題，建立他們對我們的信心。因為當獲利下降，外商的下一步就是砍費用，可是我們與總部密切聯繫，讓他們了解我們的處境，所以母公司投資不會中斷，也才有之後的併購資金投入。我們用行動證明，台灣花旗在市場好的時候有成績，不好時也能守成。

信心建立後，自然讓我有膽識去開拓市場，進行購併。這些都有連續效益，好的時候創造利潤，壞的時候控制風險，有併購機會時，就說服總部投入資金，每個環節彼此緊緊相扣。

殷乃平講評：

花旗能有如此優異的經營績效，風控管理做得好是主因，但除了系統外，還包含人力素質的累積。在業界，花旗素有人力搖籃之稱，記得我在政治大學銀行系（現改為金融系）擔任系主任時，透過友人想購買花旗訓練員工的軟體給學生操作，後來發現光有教材也沒用，背後還包括一連串花旗對於人才培育的know-how。這是花旗最大的優勢。

美國花旗在此次金融風暴中受創頗深，由政府介入才得以紓困。雖說台灣花旗表現亮眼，但畢竟是海外子公司，母公司會不會迫於經營壓力忍痛出售，仍是未來得面對的風險。此外，隨著宅經濟發燒，網路銀行是消費金融服務未來看好的市場，香港、韓國的發展已臻成熟，對於一向引領服務風潮的花旗來說，是未來可發展的方向。