郭特利╳王存國：窮則變、變則通

回想當時如何說服我的團隊，從策略面，中強光電是全世界最大的DLP製造商，所以產品沒問題，剩下就是我們這群人的專業。要如何讓他們相信我不是在痴人說夢？我告訴同仁說，我33歲就當飛利浦副總，我都敢來，你為什麼不敢？願不願意嘗試？若成功，可以寫一頁台灣投影機產業的歷史。

王：從基層到飛利浦副總的經歷，對你後續建立品牌有沒有幫助？

郭：最大的收穫在於：有志者事竟成。我每年訂年度目標，幾乎都能完成，後面的7年中，我升遷6次，每次調薪25％。這讓我相信訂好目標努力做，就有結果。

王：聽起來只有進入外商才有這麼好的機會？

郭：我是1990年進職場，外商是第一志願；但以現在來看，我倒不覺得非在外商。待一個成長性的產業、成長性的公司，就可以給你類似的過程。

王：那你又提供了什麼incentive（誘因）給你的部屬？

郭：創業型的公司有兩種結果：失敗或成功。但是，我認為我們的失敗機率很小。成功代表組織擴編，自然會創造很多機會，只要跟得上企業成長的腳步，大家自然機會就多。

王：回到業務面，過去取消總代理制，看起來似乎是無奈的選擇，對後來的成功有多關鍵的影響？現在通路狀況怎麼樣？

郭：我們在6月底宣布，經銷商突破1,000家。至於現在的通路結構，我們堅持跟消費者間只有一層經銷商。

當時這是個重大抉擇，因為有總代理，再怎麼差，都還有業績，但是如果走經銷商，就一切從頭開始。

我接手時，原來台灣奧圖碼有總代理，但一個月只賣出50台，他卻堅持要做全台灣的總代理。我想，我自己來賣應該也不會比他差。風險評估下，我覺得我可以承擔。

在後來的成長過程中，也有人想來當我們的台灣區總代理，但是我都一一拒絕。在台灣，我們在本地有辦公室，應該縮短通路的層級，增加跟消費者的溝通，對通路做最有效的經營管理。

王：過去關於你的報導中，有這一句話「用外銷補貼內銷，用業務養行銷」，這是怎麼來的？