潘進丁╳許士軍 ：以「家」為本的企業文化

如同教授所言，有的人只想開店賺錢，所以訓練過程中，督導不需要告訴他們高深的行銷理論，而是傳達實務經驗，並且讓他們認同服務力的重要性。

很高興的是，我們大概將近一半的加盟店是複數店，甚至有人在台中開了9家店，表示他們認同我們的想法。

許：創新服務也是全家的價值？

潘：沒錯，全家曾經領先同業做過幾項創新服務，例如我到台北市政府簽約，做路邊停車費的代收，開創了代收營業的元年。第2年則是電費代收。

接著全家開發預購年菜市場，當時大家都沒有經驗，也沒有宅配服務，很多客人要求除夕前一天或當天送達。結果訂購量超過預期，貨運公司根本送不完，最後全公司的主管都親自去送年菜。

許：日本經驗移植到台灣，要經過哪些磨合？要修正哪些？

潘：當初日本的know-how移植，我們付出了很高的代價。以店型來看，全家第1年的8家店完全是日本式的便利商店，結果完全失敗。這個產業要在地化，才能符合當地客人的需求。

以店內容物來看，以前裝潢費是現在的1倍以上，因為日本的租賃契約是長久的，所以不害怕花錢。但台灣的房東變動性很高，有時候無法續租，所以現在店內的生財設備都是可以帶著跑，而且盡量精簡。這些都是碰到問題後，才會知道的。

許：全家已掌握台灣市場的特性，接下來就必須跨出去，全家海外發展有何新發現？

潘：其實我們進去上海前，做了許多市場調查，發現當地有很大的轉變，民眾的收入與消費習慣已較過去大為提升，但他們還是不太熟悉便利商店的概念，有的人甚至分不清便利商店與小型超市有何不同，所以我們必須從教育民眾做起。

如同教授所言，因地制宜是很重要的經營概念。很難想像，在上海1家店1天可以賣出400串以上的廣東煮，這跟台灣的消費模式很不一樣，促使我們必須重新去研究如何在當地扎根。只有客人有需求，我們就必須變通、迎合，成為客人的生活提案者。只要領先客人半步，就能在市場中不被淘汰。

其實同業今年在上海開幕時，引用北京的商業模式，採用店內調理方式。但我們仍自設鮮食廠，同樣透過早期的基礎建設，用完整的物流系統供應商品，主要也是希望架構加盟的體制。