何友仁╳楊千：不只賣自行車，更賣「自行車生活」

何：首先，我們會先做商圈評估，決定放哪一個等級的通路，再根據這個條件去找店面。由於直營店具有指標意義，我都會親自去看，這樣的店必須符合50坪左右的大小，格局與位置要好，像是三角窗或是獨棟，而且要停車方便，租金不貴，事實上，要這些條件齊全的確很難，不過，這幾年我們很幸運，拜景氣不好所賜，房東聽到捷安特要租，代表租金收入穩定，意願都非常高，過程也很順利。

楊：捷安特以台灣作為品牌行銷練兵的基地，再把經驗複製到其他國家，直營店的思維在歐美日也開始做了嗎？

何：台灣直營店的經驗複製到大陸速度最快，日本目前也有兩家。而歐、美、澳進度較慢，主要是消費環境不如台灣有利，必須找到切入點。台灣經驗的確是我們寶貴的資源，我們也以台灣市場作為生產與行銷的基地，未來將不斷把成功模式分享給捷安特海外的行銷公司，讓他們能從中學習。

楊：韓國的Samsung（三星）將品牌形象與國家形象結合得相當不錯，身為台灣代表的捷安特，在品牌塑造上，有沒有更偉大的計劃？

何：當然，品牌要響亮還是不脫產品與服務，在產品這塊，捷安特看得很遠，例如，在1985年，全球還很少碳纖維自行車時，我們即以大量生產製造的模式，投入研發與製造，所以業界普遍流傳一句話，就是只要捷安特投入生產的商品，一定會變成主流，且價位一定會往下降。

服務的部分，我們曾經走入量販店，但思考無法提高品牌價值而急流勇退，改採專賣店的模式，提供對人與產品一套完整的服務，價值才能不斷提升。所以，我們這幾年在找門市人員，第一個考量不是他會不會騎自行車，技術好不好，而是他對自行車有沒有熱情，因為品牌的價值，要從第一線人員做起。

楊：捷安特如何塑造內部健康的自行車文化？

何：我們除了每年提供員工購車優惠，每人至少都擁有兩部車，還把騎自行車環島當作必修學分，目的是讓員工親身體驗騎自行車的樂趣，並將台灣風景人文點滴分享給顧客。

楊：25年來，捷安特在組織架構與分工上有沒有做過一些改組？