何友仁╳楊千：不只賣自行車，更賣「自行車生活」

何：我們的組織改組算是頻繁，平均2年會做一個中型的調整，因應環境變化，生產線的調整更快。

楊：若出現抗拒變化的員工，你們會如何處理？

何：事實上，我們的員工都很習慣這樣的改變，以我為例，當年我進來時，公司已有一定的規模，主管也都很年輕，本以為升遷會很緩慢，但是捷安特嚴格執行篩選與淘汰，所以，即使是主管，貢獻沒有達到標準，就會把機會給更年輕的人。

我們內部有所謂「六O專案」，就是當「年資＋年齡＝60」時可以申請退休。若你沒有達到目標成長率，公司會把你調到次要的單位，證明自行車業也是一個很挑戰、很現實的工作。

楊：捷安特想要把台灣打造成一個自行車島，是個很好的願景，舉例來說，荷蘭有些城市是不准汽車進入的，你們有沒有想過與立法院合作通過一個法律，讓台灣一些城市也如法炮製，給自行車更多的空間？

何：目前台灣在自行車的友善環境與法規上都很欠缺，像是在城市裡，看得到機車專用道，卻很少看到自行車專用道，當然台北市政府已積極在規畫了。日本已經規定新開設的公路，只要超過25米就要設立自行車專用道，台灣卻還沒有任何對應的法規，所以，大家還需要更努力。

我們設立Ubike，除了實現台北市政府改善交通的理想，另一個原因，是透過公共自行車的建置，逐步改善自行車專用道與標誌不足的問題，讓自行車行車環境更為友善，這也是為什麼我們明知Ubike會虧本，也要做下去的原因。

楊千講評：

捷安特能脫穎而出，靠的是專注，一切努力都環繞著自行車，並與生活結合：直營店、環島行等活動，都讓捷安特可以聽到顧客的聲音，對產品設計、行銷規劃，產生很大助益。另外，捷安特積極推動產業聯盟的ATeam，整合上下游，與競爭者相互觀摩切磋，成為將台灣自行車產業，推到國際舞台的最大功臣，也鞏固其屹立不搖的領導地位。

當然，一個產業的特質跟它的從業人員的特質有關，一個組織的文化就是領導人的投影與分身。從何友仁總經理身上，可以明顯感受到劉金標董事長所打造：捷安特一貫踏實、專注的文化。