李光榮╳司徒達賢

司徒達賢（以下稱司徒）：日系百貨有哪些制度，是過去台灣本土百貨做不到的？

李光榮（以下稱李）：SOGO是第一家經濟部許可國外資金進入的台灣百貨公司。當時規定外資比率不能超過一半，於是日資佔49％，台資佔51％。日本SOGO大舉派出上百位日籍幹部到台灣，主導台灣SOGO的籌備、開幕、營業。前面5年，日本主導權很大，營業、後勤建構，都採取日本做法。

其中，最大挑戰來自服務。過去本土百貨櫃員常坐在櫃臺旁，一邊看報紙、吃東西，一邊顧店，即使客人進門也不一定會站起來。

後來台灣SOGO學日本，要求櫃員站著等客人上門，還遭受做法不人道的批評，其實我們特地在後場設置了員工休息區。

另外，電梯小姐也是SOGO首創，引起很多話題。這些都是學習自日本的細膩服務，促使民眾將SOGO當成日系百貨的首要代表。

司徒：歐美百貨多採自營形態，日系採半自營，台灣採專櫃經營，利弊得失各為何？

李：歐美百貨市場大，可採取完全自營形態，這樣必須具備很強的採購團隊，一年前做好規劃、下訂單。全自營的利潤空間大，但高利潤相對高風險，流行是主觀的，採購部門若不強，反易造成滯銷。

日本由於市場不大不小，便採取半自營方式。台灣則因為經濟規模不夠大，採取專櫃經營方式可降低營運風險。商品設計、生產交由專業的廠商負責，百貨是通路，負責集客、促銷、辦活動。利潤少，卻也風險低，適合台灣市場。

不過，專櫃經營方式仍要強調同中求異，必須要求廠商提供適合各館客層的獨特商品。

司徒：在SOGO，創新由哪個單位負責執行？

李：創新是跨部門工作。舉例來講，SOGO有4大單位，包括營業部、財務部、財務本部、管理本部，各有不同工作職掌。假設財務覺得收銀的速度太慢，就需靠營業部門配合才能改善，於是跨部門合作，訂出每張信用卡要在8秒內刷卡完成的動作指令。

而且SOGO每星期六舉行的協理級以上例行會議，也會討論跨部門創新提案，藉此做跨部門溝通，將創新想法變成執行案。

司徒：描述一下消費者看不到的團隊組成？