面對危機，決策3大關鍵

但這也往往是領導人的最大致命傷，忘了自己決策的影響面不是他自己一人，而是整個團隊、部門或是事業單位。「領導人不僅要顧好自己，更重要的是避免其他人因為個人的莽撞決定而傷害團隊，」烏辛說道。

1997年，烏辛首次帶領華頓商學院的MBA以及EMBA學生攀登聖母峰，在極惡劣環境下訓練學生的領導能力。參加的學生不是來自知名企業、手握千萬美元預算的高階經理人，就是身經百戰、業務擴及全球的中小企業主，任誰都不願做第一個低頭放棄的人。

就在登山隊來到18,238英呎的基地營時，其中一位中小企業主開始出現嚴重的高山症，但他仍堅持繼續攻頂。烏辛和隊上的美國女子登山專家艾琳‧布魯姆（ArleneBlum）費了一番唇舌，好不容易說服他放棄攻頂的念頭，避免了布魯姆在1978年帶隊時未能阻止2名登山員逞強的決定、最後卻不幸喪命的悲劇重演。3.愈是緊急愈要往遠處看

除了非要採取行動之外，時間是領導人另一個難以逃脫的壓力，對他們而言，「從容」兩個字是金錢也無法買到的奢侈品，每個決策都必須在時間極度壓縮的情況下完成。

然而，愈是迫在眉睫，決策時愈要想得更遠。曾親身經歷砲火襲擊的英特爾以色列分公司總經理朵夫．佛洛曼（DovFrohman），對此有極深的感觸。

1990年8月伊拉克入侵科威特，引發波斯灣危機。佛洛曼評估爆發戰爭的可能性相當高，於是指派一群資深經理人擬訂緊急應變計劃，做好事前的準備工作。但是，他仍以為這次的戰爭將和過去沒什麼不同，以他們過去多年挺過數不清的中東危機所累積的經驗，絕對綽綽有餘。

直到1991年1月初，以色列政府突如其來地緊急提出警告，伊拉克有可能發動化學武器攻擊，並挨家挨戶發送防毒面具。1月16日，以色列政府進一步要求公司行號暫停營業，所有人必須待在家中，不得外出。

此時佛洛曼面臨兩難的抉擇：該暫時停止營運，還是照常運作？

1990年代，英特爾以色列分公司包辦了386微處理器三分之二的產量。同時位在海法的實驗室，也負責研發許多重要的關鍵技術。一旦暫停營運，英特爾的全球業務也勢必得停擺。