一次改變，要規劃一年溝通

重要的是，組織的高層很清楚公司的目標。我們有高階主管群，一起討論公司未來的走向要往那裡？面對什麼樣的選擇？他們討論出來後，再與全公司分享資訊，作成各種文件，說明目標、如何成長、工作的優先順序，並且由團隊領導人針對自己團隊的需求與成員溝通，一層層向下傳達，團隊領導人必須要確定團隊每個成員都瞭解這些資訊。

舉例來說，我們在2000年時推動2005改革計畫O-2005，但是卻是從1999年開始花一整年的時間做內部溝通，2000年才開始進行。

我們的企業溝通團隊準備了CEO的錄影帶、每個人都會收到的內部刊物與文件，還有網站上的參考資訊，此外，還為一線的主管設計好最常被詢問的問題與解答，因為他們才是首先面對大部分員疑問的人，先為他們準備好才比較容易做到非常清楚、各地一致的溝通。當企業高層做完決策後，就會要求各地的團隊撥出時間，把大家聚在一起溝通，團隊領導人要說明這樣的改變對這個團隊到底有什麼意義？

其實，每個員工最想瞭解的是自己的工作會受到什麼影響、有什麼變化，但是企業整體的溝通不可能針對每個人的工作需求設計，這就必須要靠團隊領導人，可能要釐清很多次，員工才能真正清楚明白，否則員工就只是聽聽就好。如果員工不瞭解企業的改變，對他自己是危險的，因為他就不瞭解企業對他表現的期待。員工如果不瞭解他該做什麼，他就不會行動，或是做出對於運作沒有幫助的行動。

＜spanclass=’doc’＞Ｑ領導人是有效溝通中很重要的角色？

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Ａ很重要。領導人要確定自己的管理與工作，是反應了企業的價值觀。P&G高階主管在會議或討論中，經常會提到我們的價值觀與運作原則，會說明所作的決策是符合了什麼市場機會，同時也符合我們的價值觀，從來不會只是簡單的講到我們在做什麼、我們做的成績很好，而是會談我們的目標是什麼？我們為什麼能夠做到這些事情？我們做了什麼樣的選擇？所選擇的這些事情為什麼對我們很重要？我們是一家什麼樣的企業？