外派人才的跨文化挑戰

Q：你在論文中提到「高度涉入工作系統（highinvolvementworksystem）」，它的定義為何？

A：有幾個特徵。最重要是去中心化的組織，給員工較高的自主權，基層員工不必做每件事情都是來自最高層的指示，企業對員工授權度提高。

Q：當亞洲的公司逐漸全球化，運用這樣的工作模式時，會產生什麼衝突，或正面影響嗎？

A：這樣的模式雖然在美國的企業裡比較常見，但其實20年以前，也並不那麼普遍。

當經濟逐漸受到全球不景氣的影響，以及來自其他亞洲國家的競爭力時，一些公司，在沒有準備好的情況下，採用了一些從日本公司移轉、加上美式修正的模式。如果將「高度涉入工作系統」應用到其他亞洲國家的公司，如台灣、韓國等日本以外的國家，的確發生了一些文化上的牴觸。

當公司傾向比較階級式、父權式的組織時，特別是中小企業，公司多半是由一個人控制，他們比較不願意與屬下分享權力。這也是我們對一些亞洲本土企業的刻板印象。

另外一個問題是，當你發展一個像這樣的系統，你必須要雇用、選擇最合適的人，要有很好的技能與潛力。但很多亞洲公司裡，雇用講求的是人際關係，這樣某種程度也阻礙了人才的選拔。

不過，另一方面，有很多公司都受啟發而在改變。例如，在韓國，已經調整了許多年，許多公司已經調整了雇用系統，也許採取修正式的美國與亞洲文化。這些系統看來都有許多正向的影響。而在一些東亞國家的企業裡，年輕一代企業家比較願意改變。

Q：你覺得在這些企業裡的年輕工作者，他們面對這樣的變化，有何挑戰？

A：在不同型態的公司裡，有不同的情況，如果是小型家族企業，應用這樣的雇用系統，只要最高階領導人、老闆肯接受，會很有效率、很有用。我見過許多台灣的公司正面臨一些不確定性、來自中國大陸的競爭，所以公司必須要非常有彈性、有效率地反應。而達成這個目標的唯一方式，就是必須將決策權延伸到基層員工或主管。