智力取代勞力的致勝進化論

「30多歲做業務，只管攻案子、跑經銷商，是『點』的經營；40多歲做業務，要懂市場，靠組織與團隊，做到『面』的經營，」今年45歲的台灣愛普生（Epson）影像科技事業群副總經理呂理迪分析自己的經驗。

加入台灣愛普生21年，第一份工作擔任業務代表，呂理迪靠出色的業務能力，多次獲得晉升。2010年晉升副總經理，掌管消費性電子產品相關部門，包括噴墨印表機、雷射印表機、微型印表機產品線等重要產品。

進入40歲之後，從以單打獨鬥為主的業務悍將，到出任重要產品銷售部門的高階主管，呂理迪能夠勝任的原因為何？

關鍵在於，「找到自己化繁為簡的方式，引導部屬，靠團隊力做戰，」他指出。如此，工作才能愈做愈輕鬆，以智力取代勞力。

如何讓部屬成為和自己一樣優秀的業務員，常是業務主管最大的挑戰。2009年，呂理迪接掌噴墨印表機部門，發現團隊中不少業務員因經驗不足，缺乏對市場通盤了解，常將大量心力與資源，投注在無法創造更大效益的通路客戶上。

發明創新的銷售公式

他回到基本面思考：什麼才是創造公司最大收益的來源？答案是油墨耗材。他指出，印表機的產業特性，是銷售主機的利潤低、有時賠本也賣，目的是為了爭取客戶往後的耗材定單，這才是賺錢的生意。業務員如果沒搞懂這點，容易被通路牽著走，投入過多資源在主機賣得好、耗材卻賣不好的通路上。

為了解決這個問題，他直接與日本總部溝通，徹底了解主機與耗材的利潤比例、商業模式，將客戶分類。按照每銷售100元主機，若能再銷售200元以上、200～150元、150～100元、100元以下耗材等4種情況，分為A、B、C、D等級通路客戶。在耗材利潤高於主機的前提下，A、B是業務團隊必須全力協助的客戶，是辦活動、做促銷的重點；C、D兩類通路客戶，僅需維持就好，必要時，甚至要淘汰。

這樣的公式一出來，很快就讓每名業務都有清楚方向遵循，找出最有價值的客戶，知道為何而戰。正是因為改變銷售及行銷策略，2009年，即使在金融海嘯陰霾下，他負責的噴墨印表機事業仍達成年度業績目標109％，同時將Epson噴墨印表機在台市佔率推向42％的領先位置。這套做法，後來不僅被延用到台灣的雷射印表機銷售上，更成為Epson全球銷售噴墨印表機的經營指標。