政治大學科技管理研究所所長溫肇東 挑選A+的人才，從小規模開始

IBM便成功地由電腦硬體公司轉型為服務公司。他們清楚知道在電腦硬體市場已經不具備任何成本優勢，根本無法和其他亞洲國家競爭，必須轉向利潤更高的科技服務市場。IBM先是收購適華庫寶企管顧問公司，強化顧問服務的能力。同時出售相關的硬體業務，最後甚至將個人電腦部門出售給聯想，完全退出這個市場。

這種大幅度的轉型，過程中必定會遭遇許多的困難，例如，如何改變員工的心態？如何訓練員工建立新能力？組織該如何調整去適應新的業務？你必須忍痛放棄某些既有的業務，忍受一定程度的人才流失，這些都是無法避免的。

挑選A+的人才，從小規模開始

不論你是採取前面所提到的哪種做法，要成功的關鍵是：誰來負責這樣的任務？IBM前執行長路．葛斯納（Louis V. Gerstner）在交棒之前就不斷檢討：為何許多新的商業機會最後都會失敗？其中一個原因就是沒有派一軍去負責這樣的任務。很多企業也是如此，不願意將公司裡最好的人調去負責新事業的開發，寧願他留在既有的單位，繼續為公司帶來更好的業績。

後來IBM改變做法，他們曾經指派一名原本主管35億美元業務的高階經理人，負責開發一項可以在3到5年內成長到10億美元規模的新事業。

當然，個人的意願也是原因之一。這位主管原本手下有幾百名員工，年營業額超過幾千萬元。現在你要他負責一個新的事業單位，手下可能只有兩、三位員工，而且要熬3到5年才看得出成果。他為什麼要放棄已經有的成就，跳進一個還看不到成果的新領域？

而且，很多人會感覺自己被降級，就好比要求美國職棒大聯盟的明星球員轉去加入小聯盟一樣，心裡很不是滋味。所以，內部的溝通很重要，領導人必須證明自己對這項新事業的承諾，才能真正說服好的人才願意接受這項任務。

除了人才的選擇之外，另一個要注意的是資源投入的多寡。很多企業在投入新市場或機會時，一開始就投入大筆的資金或資源，希望可以一次就做對。但是這些新市場、新機會，畢竟是你以前所沒有嘗試過的，有許多的不確定性，需要一段trial and error（試誤）的過程。IBM的做法就是，一開始公司並不會給予太多的資源與人力，等到達成一定成果之後，再逐步增加投資。