給我行動，抱怨免談！

有4個比較大的困難。第一，IBM的形象是服務大型客戶，所以要扭轉中小企業客戶心目中的這個形象。第二，針對中小企業的銷售體系與管道還不健全，中小企業又那麼多，根本不可能靠業務員一個個去跑，必須跟經銷商合作。第三，IBM的產品與服務方式都是針對大型客戶而設的，金額動輒上千萬，一堆人去幫客戶工作。但是中小企業要的是快、完整、便宜成熟的產品。第四，很多業務人員覺得服務中小企業客戶的成就感不如服務大客戶，在公司受重視的程度也不高，常被當作是「二軍」，而內部的服務部門也常常把大客戶列為優先。結果，case又小、業務員沒有成就感、資源與支援又得不到，變成惡性循環。

你怎麼幫助業務員脫離這個狀態？

我堅持我們的方向是做服務，不能因為IBM之前沒有人做中小企業的服務就不做。因此，我向組織內部爭取一定要有專屬於服務中小企業客戶的人，我們出去跟客戶談生意時，就帶著服務人員出去，結果客戶的老闆看到服務人員都去了，就很有信心。

所以尋求資源很重要。然後，我們去找中小企業裡面某一個產業的指標公司，不惜成本地替它做出一個套裝軟體之後，再去同產業的其他家客戶那裡賣，只在某些部分修改。這樣一來，我們成本低，每3～4個月就做好一個客戶，又快又便宜。結果。業務員愈來愈有信心，對客戶愈能掌握，服務也愈來愈好，就變成正向循環。樹立典範

主管可以用什麼樣的制度來轉化這種心情嗎？

羅馬不是一天造成的，業務員不會因為你講就相信。所以樹立典範很重要：選擇一個業務員，鼓勵、支持他去做，他成功了就給他獎賞，把他的困難透過公司的資源來解決，你在客戶那邊服務的愈強，後面的整個團隊就愈強，人家看到有這樣好的結果就會起而效尤，就達到一個正向循環。

所以當一個面都很糟糕的時候，你可以從一個點去突破，如果你連週遭都無法改變，就只能先改變自己，如果你連自己都不能改變，就只能抱怨了。我今天帶團隊也是這樣，就是把目標跟獎賞定出來，有人把目標做到，就給他很大的掌聲，所有的資源跟掌聲都在他身上，貼英雄榜，為了一個case可以被獎勵很多次，我就不相信其他人不動心。