你能外派嗎？

雖然台灣企業沒有正式統計數據，但宏碁人力資源協理游英基觀察，這種狀況並不意外，因為「早期的宏碁也發生過。」

在1989至1992年宏碁開始國際化策略時，派出相當大量的員工駐外，但回來後離職比率比一般員工高很多。

游英基具體地分析，外派人員到國外分公司後，往往可以獨當一面，挑戰性與揮灑的舞台都比較大，且在報告上直屬老闆，層級單一。但當任滿回到原職務後，面對動輒跨部門協調、報告層級增加，許多人常覺得舞台、權力一下子縮小。

例如，在台灣可能是經理或副理的人，到了大陸可能一管就是一、兩百人，身旁還有助理或秘書，但回來後可管的人可能十根手指頭都數不完，當然更沒有秘書可供使喚。

游英基的分析若印證在福特一位高階主管上一點也不假。一名台灣福特員工因公出差到美國總公司，順便探望前外國主管，卻發現他辦公的地方竟和他在台灣坐的活動隔板式位子一樣大。

面對這種舞台縮小的狀況，如果無法短期內調適過來，外派回來的人常會與同仁在共事時產生扞格摩擦，若碰到業界挖角時，很快就離開原來工作。

後來宏碁也對外派做了修正，改採精英政策，配合邊學教訓的經驗，為員工規劃好回任安排才降低了離職率。

漸行漸遠的不歸路？

或許也因為這種因素，許多人一旦被外派出去，「往往就是走上一條不歸路，」104人資開發協理阮建安以自己看過的經驗說，多數外派的人若有輪調機會，大多寧願選擇在海外公司之間流動，繼續獨當一面，除非公司另有重用才會再回來。

這種狀況，又以外派到大陸的人身上最明顯，畢竟那裡的市場規模比台灣大太多。

摩托羅拉中國總裁陳永正的一席真心話，或許正說出這樣的心聲：「外派人最常碰到的就是outgrow的問題，升的比台灣快；大陸市場一直在成長，我在美國也沒有這樣的位階，在中國才有可能，所以回不去了！」摩托羅拉去年在大陸的營業額為50億美元，佔全球總營收13％，今年將成長到15％，一舉超過歐洲，成為僅次於美國本土的最大海外市場。

此外，內部人際脈絡隨著外派時間增加而漸趨疏離的「斷線」現象，也是外派工作者決定繼續選擇外派崗位的原因。