不要生涯規劃，只要Adaptive

其實，「股王」這個頭銜，或許部份是股票市場的炒作，但卻代表台灣股市投資人對智原、聯發兩家企業的獲利能力與競爭力的肯定；更重要的是，智原與聯發這類IC設計公司當上股王，改寫了10幾年來，台灣股市投資人對企業價值的定義。

比方說，1999年底，智原打敗華碩成為股王，就宣告台灣已經從過去肯定企業的硬體製造能力，轉而為肯定「知識密集」與「研發導向」企業的價值。

聯發成為股王，則是因為佔有全球最大的CD-ROM晶片市場。當時雖然只有200多位員工，卻能以創新、研發與腦力密集，創造出全球最高的平均員工產值，高居全球無晶圓廠設計公司（fabless）之冠。

所以，蔡明介用專注的工作態度，為台灣全球的知識經濟產業價值鏈中，創造出知識密集、研發密集的成功企業典範。

也就是說，財富，不是動力或原因，而是結果。

現在，聯發在全球光儲存市場做大，國內的IC設計老將，威盛、揚智，也不是省油的燈，紛紛跳下來搶市場。

面對對手在媒體上公開叫陣，蔡明介依舊以adaptive的態度應對，他不像對手在媒體上公開喊話，反而是降價、鞏固下游客戶。

回顧蔡明介的生涯，adaptive的參照點，除了是好奇心、探求科技的熱情外，其實，也有那麼一點點的「不得不」。

或許，他的生涯另一個參照點，正他所說：「在工作中，人生沒有那麼大的自由度。」

「所以，就keep moving吧！」蔡明介笑著說。

蔡明介為什麼可以帶領聯發科技獲致成功？

成功的關鍵之一，是蔡明介的策略。

首先，他找對產品，看準進入市場的時機。

蔡明介的策略是，看準技術難度高、量大、S曲線中間偏尾的產品。於是，聯發切入光碟機（CD-ROM）晶片市場。

他觀察，許多世界大廠總在S曲線剛開始就投入研發，卻常在S曲線的一半，或三分之一就退出市場；台灣廠商卻可以從S曲線中段以後，就通吃市場。以台灣的技術優勢，即使不能最早切入市場（first to the market），至少可以退而求其次，（follow the leader）。

最早研發光碟機晶片市場的，是飛利浦、松下，而聯發切入市場時，他們也即將退出市場，市場的領導者已經是美商橡樺（OAK）。

其次，他運用差異化策略。