帶領團隊創新高

在規劃未來重點產品時，王文德更是積極。傳統上，國外的新藥引進台灣平均時間至少在3年以上，王文德上任便立下在2003年前，引進10種新藥的宏願。

他成立了新的部門，密集與母公司研發部門、台灣的衛生署與各大醫院研究單位協調。美國新藥準備到聯邦藥檢署送檢時，台灣這邊就開始準備引進。

在實踐80╱20原則時，他的最大利器就是上任時推動建立的公司業務管理系統。

他滿意地表示：「現在你可以問我任何產品、客戶或業務代表的貢獻度，我當場都可以告訴你。」

傑出行銷經理人王瑞陞（統一企業飲料部經理）

卓越成績：主導飲料部產、銷、研發業務，4年內銷售額成長四成，每年利潤成長在25％水準或以上，市場佔有率由13.6％升到16.3％。

4年前，王瑞陞接掌統一飲料部時，該部門前一年的業績衰退3％，統一飲料只能靠著通路上的傳統優勢，打著產品“Me Too策略。

4年後，台灣飲料市場成長停滯，但是統一飲料經歷大翻新後，銷售成長四成，整體營業額近62億，領先其他競爭者。

王瑞陞反攻飲料市場的關鍵，便是善於掌握趨勢，有效將產品重新定位。「與其跟別人競爭，不如想辦法找出更多消費者，把市場做大，」王瑞陞分析贏的策略。

4年來，統一飲料與競爭者最大不同是，目標市場完全聚焦於年輕學生。例如麥香茶、多果汁系列產品都因此獲得重生。

這些飲料的廣告都是將學生的年輕活力與品牌連結，口味多元化，包裝更採用鋁箔包來與主要品牌的罐裝區隔。

王瑞陞觀察到學生族群常常拿著飲料在手上，邊走邊喝，而不是一口氣喝完，傳統250c.c.包裝容量太小。而產品換成330c.c.的包裝後，不只更適合消費者習慣，價格提高也提升銷售額與獲利。

現在麥香茶與多果汁系列的業績都成長數倍，去年為統一創下8億與7億元的業績。

而去年在不到半年內創造2.5億的新產品茶裏王綠茶，更是王瑞陞的代表作。

論進入市場的速度，維他露的御茶園系列比統一早幾個禮拜。但是統一在掌握這波綠茶趨勢時，以口味與行銷攻勢後來居上。