新能力上場
圖片來源：陳之俊、戴重芬
18世紀英國聖哲約翰生（Samuel Johnson）曾說，沒有一件事比明天早上就要被施以絞刑更令人全神貫注。對經理人來說，沒有一件事比知道產品在兩年之後將被淘汰更讓人專心致力。否則創新很辛苦，經理人只會拖延不去創新，而且經理人是按照今年的成果換取報酬，他會將所有的財力、人力都投注在既有產品與服務上。
所以，組織必須有系統的捨棄，每隔三年就應該檢視一次產品、服務、政策，問：「以今天的瞭解，如果不是過去已經做了這件事情，現在會放手做嗎？」如果答案是否定的，就放棄，不用再研究。
聖吉：為什麼變革這麼難？藝術創作者很瞭解變革，他們創造出新作品，然後就放棄、再繼續創造。但是組織的氣氛完全不同。
其實適當的捨棄時間，比真正失敗早很多，它是挑戰組織做事方法背後的假設與心態，所以連談起來都極度困難。
杜拉克：捨棄的開端的確非常困難，但一旦開始了，走過最初幾年，這股力量就會自己維繫下去。
你是指出了困難，但那不是最主要的原因。捨棄如此困難最主要的原因，是感情、認同。
一個人可能在二十多歲的時候發展出一樣東西，然後整個生涯建築其上，一路爬到頂峰。突然來了個年輕傲慢的小夥子，設計出另一個事物淘汰掉他的創造，很難接受。因為他花在工作上的時間，比花在伴侶與孩子身上還多，他工作的成果才是他的孩子、才是他的生活，這是有情感的。
但是，大家就是必須接受。捨棄產品的時機，不是產品不再生產的時間，而是當有人說這項產品還有5年的榮景可期，這個時候就該說「停」。
聖吉：捨棄牽涉到創造發明，這與解決問題是非常不同的。現在企業太專注於解決問題，侵蝕了創新的意圖。大家看報表時，談的都是問題；各項獎勵的設計，都是問「誰解決了什麼樣的問題？」
杜拉克：我們完全不缺創意，只是絕大多數的組織竭盡所能的打壓創意。創意需要實驗，但是絕大部份的組織不願意實驗。
我跟客戶說：「不要研究，放手去試。」但是大家喜歡漂漂亮亮、又厚又重的研究報告。其實大家要做的，只是到最近的超級市場試著推銷自己的商品。