新能力上場
圖片來源：陳之俊、戴重芬
要成為變革領導人，除了願意實驗，還必須在整個組織中注入一種心態：變革是機會、不是威脅。意外的成功通常是機會的徵兆，也可以從人口、科技等面向的變化找尋機會。而且領導者應該喜歡意外的機會。
我們面對已經發生的改變，要問一個最基本的問題：「這會是我們的機會嗎？」如果看來像是個機會，就指派一兩個人進行研究，然後必須敏感的察覺任何信息。
在1934、35年，IBM設計出第一台供銀行使用的電腦，但是一台也沒有賣出去，瀕臨破產，律師連破產申請都擬好了。IBM總裁老華森被太太強拉出去吃飯。華森坐在一位中年婦女旁邊，聊起他的工作，向她描述所設計的電腦。結果中年婦女說，「我明天就要三台。」老華森驚訝的問，「為什麼要？」女士回答，「我在紐約市立圖書館工作，我們已經無法編排整理大量的圖書了。」第二天，華森賣了五台電腦給紐約市立圖書館，將IBM從破產邊緣救了回來。
聖吉：其實創造發明時，最重要的發展都是不在預期之內的。我們要能夠辨別、處理對我們有影響的意外，必須要能夠欣賞意外。
杜拉克：並不是每個意外都是機會，但是每個意外都值得我們認真研究，而不是說「事情不應該是這樣的」，或「純屬巧合」。
聖吉：我們應該學會問：「這個意外情況與我們會有什麼關係？」許多企業碰到意外狀況，立刻就將它視為無關而予以漠視。
杜拉克：要追求機會，最重要的就是挑選人才。我的做法是列出我的機會與危機，從中再排出幾項優先順序，一個人不可能做太多事情。然後再列出組織中表現最好、最有能力的人，然後把機會與人才表相配。
聖吉：我認為領導人要知道的最基本、最簡單的一課，就是找出組織中的能量，然後利用那股能量。許多人是花力氣導正錯誤，而不是借用力量來創造。
杜拉克：其實少數上層的人與平均的大多數之間，永遠存在著差距。要推動龐大的一般人，極為困難，所以，領導人應該將力量放在少數幾個上層的人身上，提升他們，其他的人就會跟著走。