新能力上場
圖片來源：陳之俊、戴重芬
已故的芝加哥交響樂團指揮蕭提（Georg Solti），曾在五年之內，將樂團從中上變成世界級。我問他：「你是怎麼辦到的？」他回答：「這個樂團的團員有128人，其中20個是一流的、希望自己出類拔萃，我就將重心放在他們身上。突然之間，樂團的標準、願景就改變了。」跟隨表現優異的人，就會成功。
聖吉：許多人認為我們是因為改變太多而心力交瘁。我不以為然。我認為大家是因為沒有延續感，對於自己所做的非常不安，而倍感壓力。一位知名的生物學家曾說，「歷史就是經由保存而轉變的過程。」自然保留了極小部份不可或缺的特質，其他一切都可以改變。
杜拉克：那位名生物學家還說，所有的動物一生的心跳總數都差不多是四千萬下，絕非巧合。在組織中，什麼是像心跳一樣不變的特質呢？就是互信，互信就代表了可預測性。但是我們並沒有好好保有組織中的互信。
所以，組織變革時，很重要的是同時維持延續性與基本價值。我們掌握不同的工具、面對不同的市場，就必須改變做事的方法，但是基本的信念還是一樣的。
互信就是這樣建立的。在互信的基礎上，組織可以快速改變，而不會令人不安。
聖吉：除了互信，在快速變遷的時代，員工對於工作的滿意度也很重要。如果大家真的樂在工作，他們就會創新，就會冒險，就會互信，因為他們是真的投入所做，而且享受樂趣，就像戴明（W. Edwards Deming）曾說的享受工作的權力。
杜拉克：工作是人生活的兩大面向之一，另一個面向是愛與家庭。我們可以看到，絕大多數的人退休後都衰退了。
提升成員的滿意度，可以向非營利組織學習。我參與非營利組織的工作，我從他們身上學到可以應用在營利企業上的，超過我從營利企業上學到可以應用在非營利組織上的。非營利組織擅長的是吸引、鼓動、留住志願者，企業必須學習這一點來吸引知識工作者。
太多的企業用股票分紅等賄賂的方法，來逃避管理知識工作者的問題。這些方法只有在情況好的時候才會行得通，不好的時候，企業就會自食惡果，受傷慘重。
聖吉：現在各個不同的層次都發生變化，我們是在一個潮流的開端，而不是結束。