跨越科層結構的組織潮流

經濟運作的邏輯明顯主導了兩股企業組織的趨勢：儘管那些靈活、重點經營的公司比較能夠反映現今對創業精神以及市場反應的需求；可是從1999年全世界高達3.4兆美元的企業購併總額來看，卻又強烈證明了規模經濟仍然有效。

我們知道規模經濟的優點是，員工可以在一個組織裡獲得更多更廣的資源。例如像花旗集團這樣一個全球性的事業體，一向以他們遍佈各地的事業單位所擁有的人員、知識、產品或是外部關係，各方面的資源為傲。

不過要整合這些資源去服務企業客戶，卻需要更多可以跨越科層體制、更靈活的橫向操作配合。

企業當然不願意在規模經濟與市場反應之間犧牲任何一方，因為他們知道這兩者都能為公司帶來利益。只是，要怎麼做才能兼顧這兩個看似背道而馳的經營方向？

「機會導向」的組織設計就是答案。

運用「機會導向」的設計

通常我們都只將企業視為是一些事業單位的組合，不過有許多公司已經開始在修正這個觀念。他們的經理人認為現代企業是一個創造價值的資源與機會的結合。

簡單來說，所謂的「機會導向」就是先以企業獲得的發展機會為根據，再適當的配合、運用旗下各個事業單位的資源。

這種機會導向的組織設計提供了一種彈性，讓企業可以將最有價值的資源運用在最有希望的機會上。不過，組織也將因此變得更加複雜，面臨更新的管理挑戰。

為了開發這樣的機會，這些企業家，不論在公司裡擔任什麼樣的職位，都被授權機動調配他們需要的資源。這種機會導向的設計，讓那些既有的公司可以在不犧牲規模經濟利益的前提之下，取得新創企業般反應市場需求的優勢。

例如ABB（Asea Brown Boveri AG），這個長久以來以其分權結構聞名的電機工程集團，就擁有許多連結在一個精簡企業總部之下的準自治型事業單位。如今ABB遍佈全球的事業計劃中的資源與範疇，均是這些事業單位跨際合作的成果。

1994年，挪威政府突然通過執行一個規劃已久的奧斯陸新機場計劃。為此，ABB的國家區經理立刻指派一位專案領導人，負責指揮在挪威境內超過20個事業單位及其外部關係網絡，提供這個機場企劃案所有需要的資源。