跨越科層結構的組織潮流

因為這個專案領導人，也就是「機會擁有者」（opportunity owner），獲得充分的授權去整合資源；而ABB各事業單位的主管，亦即「資源擁有者」（resource owner），也願意盡全力去配合這些大家認同的好機會；結果ABB贏得了70項總額高達3億美元的機場工程案合約。

然而，為了有效利用發展機會，一個機會擁有者不但要與資源擁有者磋商協調，還要和其他專案或事業單位競爭資源。

每面對一個新的企劃案，這些事情就要再重複一次。所以許多習慣於舊秩序的人們經常對新秩序缺乏結構的特性感到不適應。

可是，太多結構和控制會妨礙組織發展，而太少又會產生過多衝突，消耗組織資源。所以機會導向組織的領導人必須維持一種微妙的平衡。

機會與資源的組織運籌

在一個傳統組織裡，所有的事情不管是事業發展、責任分配或是決策過程，都和制式結構直接相關。然而在機會導向的組織設計中，因應機會和資源擁有者這兩個不同的面向，企業組織必須分成兩個層次來管理。

位於基層部位的是一些負責主導公司例行事務，例如開發、行銷個別產品等，是穩固的事業單位；位於上層的則是那些機動性的「機會型單位」（opportunity unit）。他們負責整合底下各事業單位的專長，以因應各種特別企劃案的需求。

在這樣的情況下，員工必須分別完成各個獨立指派的任務，向上、同時向外發展事業，以擴展人力互動的網絡。並且改變對授權者一味的依賴，自己找出一套解決衝突的辦法。

而公司則必須注意以下四個重點，以展現組織的最佳執行成效：

一.看準正確的機會

傳統事業單位通常都將焦點放在他們可以獨力達成的機會上。相反的，機會導向的組織卻鼓勵他們的員工先去追求更豐富、多樣性的機會，不管他們單位能否獨力完成，然後再來考慮公司有哪些資源和優先策略可以和這些機會做最好的搭配。

特別是那些能夠看到顧客第一手需求並且洞悉公司能力與資源的企業家團隊，更能夠觀察到一些特別的機會。

例如，在Spaarbeleg（荷商全球(Aegon)保險公司的一家附屬機構），每個有點子的員工都可以承擔發展這些想法的責任。因為公司管理高層的四人團隊擁有決定採行哪些構想的絕對權力，所以員工很快就能將之付諸實行。