跨越科層結構的組織潮流

另一個例子是IBM。所有IBM的員工都有權將他們認為的機會，登入公司的「電子機會管理系統」（electronic opportunity-management system）當中。而IBM的資源擁有者也會接到指示，要想辦法找出從他們單位的智慧財產裡提煉出更多價值的方法。結果，從這些智慧財產權及授權所獲得的利潤，自1994年到1998年間就增加了一倍，高達10億美元之譜。

當然，這些公司必須確定他們企業家所追求的機會與他們可得的資源以及策略方向一致。因此，維持高階和低階經理人之間的溝通管道暢通是非常必要的。

二.結合機會與資源

當科技降低了交易成本，並且在日益複雜的外部關係與結盟網絡的經營變得更加可行的時候，組織在跨部門與企業界限整合上的自由度也跟著增加了。

結合適當的資源與機會並不是件容易的工作。經常會出現許多不同的機會在尋求同樣缺乏的資源。而這些資源多半都掌握在一些功能性、地區性的資源擁有者，或是那些不願意跟別人分享資源的產品事業單位手中。

所以對於機會擁有者而言，他們的挑戰就在於如何快速的找到他們職責所需的最佳資源，並且說服這些資源擁有者，他們就是運用這些資源的最佳人選。

這個任務可以再細分為兩種：

1、確認資源。機會擁有者必須從許多事業單位裡找到並且短暫借用這些資源。通常，傳統上由一個單位從頭負責到尾的計劃方式，並不能有效確認出哪些才是企劃案真正需要的資源。這就是IBM將其「顧客關係管理」（customer-relationship-management, CRM）過程與「機會管理系統」（Opportunity-management system）結合在一起的最大原因。

IBM在顧客關係管理過程中的一部份工作，就是將上千個大客戶的需求做出即時的評估。這份評估主要在反映出顧客最新的要求以及他們下一步可能的動向。

IBM會根據顧客的績效以及他們對IBM的終生價值，給予這些顧客以及他們的潛力不同的評等。當一個高評等的顧客提出一項大企劃案時，掌握到這個機會的經理們就會將這個訊息放到IBM的機會管理系統裡，知會所有相關的資源擁有者。